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員工培訓的七大誤區和三個內核價值

作者: alexwang  上傳時間:2011-10-24  瀏覽:109

相同的行業、相同的員工、相同的設備,但有著不一樣的業績,是當下困惑許多企業主和經理人的“老大難”問題。

并,由此產生一些的“高論”(片論),特別是對部分馳騁市場數十年的高管來說,“員工培訓”承擔了太多的角色,也走過一些誤區,最后蒙蔽了大家的眼睛。

筆者作為博納睿成咨詢一名高級咨詢師,經歷了數百計的培訓,也深深感受到不少企業主迫切而迷茫的心情,本文就員工培訓試做一點探討,也希望同大家交流一二,作引玉之談。

一、認識員工培訓的“七大誤區”

德國和日本的強大,往往能引出這樣的結論:德國的強大離不開一批素質很高的產業工人,日本的強大離不開整體國民的學習意識。

而,對于一個企業來說,對外“客戶是上帝”,對內,誰又是我們的“上帝”?

員工。

如何讓我們的“上帝”快速進入環境,縮短適應的時間等一系列問題引發企業開始把目光投向培訓,然而,在部分高管中仍然對培訓存在這樣那樣的誤區,這里做了一些列舉,供大家思考:

1、培訓“無用論”。

“企業的發展,不是靠培訓完成的,最后執行推動的還是企業自身。”他們還認為,企業最好的老師是市場和社會,培訓解決的問題就是大家在一陣笑和哭中度過一段難忘的記憶,除此以外,對實際工作沒有產生多大意義。

點評:“無用論”點痛了一些把所有期望都押注在培訓上的企業主,至高的期望總是以為培訓是公主的一吻,頓時青蛙實現“質”的突變,成為王子。

但,德國的產業工人和日本整體的學習精神,就像羅馬城一樣,不是一天建成的。

培訓,更多的需要持續的執行和完善,離開這些,“培訓”就只能停留在“記憶”層面上,沒有實用價值。

2、培訓“至高論”。

“選 擇培訓,就像中國革命選擇了黃埔軍校,不管是中國革命造就了黃埔還是黃埔造就了中國革命,無疑的一點就是,黃埔軍校是推動中國革命尤其關鍵的一個環節。” 他們認為,中國人之所以聰明,是因為中國人總能“站在巨人的肩上”,他們是最善于模仿的一群人,在這一點,他們把動物模仿的本能發揮到無以復加的極致地 步。培訓,對他們來說,是走向發展的階梯和“捷徑”。

點評:培訓“至高論”肯定了培訓的引導和模-全球品牌網-范意義,是基于高度的執行力和一定的經驗之上,適用于企業中高層管理對于先進管理知識的接受,而忽視了基層員工對于“基礎”的夯實。

過多的培訓,也經常導致走向另一個極端,員工缺乏創新,凡事寄希望于培訓,甚至形成依賴,并導致思維惡性循環和邏輯的死胡同,而淹沒自身的價值。

3、培訓“形式論”。

“培訓,走走過場而已,想讓培訓代替員工日后犯的錯誤,就是大錯特錯了,從結果來看,員工在培訓后仍犯相同的錯誤,就是最好的例子。”甚至一些培訓師也這樣認為,從這些人的角度看來,培訓時員工走進企業的一個過場,至于到底起到多少作用,有待發現。

點評:培訓“形式論”是基于千篇一律的流程式培訓而言,他們沒有重視培訓本身的實效作用,也將忽視下一步的工作實踐,對于工作來說,是管理層思想上的麻痹和固化。

心態重塑和營銷良好的工作環境,將是這類人群迫切需要的培訓和指導。

4、培訓“游戲論”。

“培 訓,第一要有激情,第二還是要有激情,第三還是要有激情!”他們認為,培訓師的煽動性是整個培訓的靈魂,正如二戰時希特勒對于德國的意義,也正如此,接下 來企業會遇到一個難題,等“靈魂”離開,我們的員工將怎么辦?畢竟,企業花了銀子不是為了發動員工感受驚心動魄的“激動”,而是要發揮實際的效用。

點評: 培訓“游戲論”,最大限度調動了現場參與互動,把所有精力和心情擰成一股繩,制造了課堂活躍的最高潮部分,優勢是即興的互動,以最短的時間達到最 globrand.com大的效果。但,培訓的娛樂性會影響到培訓本身的價值,往往導致“培訓游戲”的娛樂性和培訓的知識性本末倒置,從而走向誤導和偏離 的路線。

培訓“游戲論”是培訓之“奇”非“正”,是“輔”非“主”,因此在培訓中,企業主和培訓師同行一定要認識到這一點。

5、培訓“權威論”。

“培 訓,必須權威培訓才有效。要么就不花錢,要么就花大錢。”唯“權威”論,是典型對名人的迷信,過多地把關注點放在一點,往往忽視了本身的需求基礎,這也是 大家經常見到,名人也不一定起到希望的作用,相反,導致企業因為高額的費用受到很大的損失,成為典型的期望與效用不對稱現象。

點評:唯“權威”論,是基于經驗和期待,忽視了團隊的現狀和需求,脫離實際和越級提升,往往起不到應有的效果。理論上說,一個團隊最好的培訓師是團隊中表現最優秀的人,但實際中還應考慮更多的元素,培訓師本身的素質和工作中的業務技能是不能完全重合的。

因此,在選擇員工培訓時,一定要了解員工目前需要的是什么層次的培訓。

6、培訓“教條論”。

“培訓師說的東西,感覺是在背課本,還不如自己看書。”這類培訓,是針對培訓師而言,部分也是員工問題,體現了員工和培訓師知識層次“倒掛”的現象,培訓師對員工看來,遠遠不能滿足其要求,而且培訓知識和技能過于陳腐,缺乏創新,無法滿足對于現狀的改造。

點評:在越來越發達的現代,培訓不能忽視員工的知識構成而把關注點放到培訓師上,從而對培訓師產生了更高的要求,培訓是學員和培訓師雙方合作共贏的結果。

7、培訓“經驗論”。

“經驗是不可忽視而無法替代的。”因此有上文中提到,最好的培訓師是業務最好的員工,就是經驗論的典型。

點評:培訓“經驗論”,是基于相似同步的機理,受教人和教授人在相同的起跑線上,經歷相同的境遇讓培訓的臺上臺下有共同語言,受教更易,提升更快。但缺陷是適用于基層員工的培訓,高層管理者需要的不是經驗主義實踐的借鑒,而是更高理論啟示的點撥。

二、員工培訓的三個內核價值1、思想改造  意識更新(傳道)

員工培訓分為基層員工培訓和管理層培訓,針對不同的功能又有不同的培訓教程。培訓,要本著以員工需求為基準,適合內容的培訓。但,無論有什么不同,其基本的核心有一條是:思想改造,意識更新。

有條循環鏈是培訓時經常提到的,思維決定行為、行為決定習慣、習慣決定命運,培訓最根本是對思想的改造和重塑,是一個破舊立新的過程,而不是培訓的娛樂性大于知識性的“游戲論”,培訓需要的不是即時激情和興奮。

2、技能傳授  經驗分享(授業)

對于基層員工,更多的是對技能的傳授和經驗分享,他們不需要大師的駕臨也不需要全部門的輪番轟炸;對于高層管理者,技能的傳授來自于實踐,是共同話語的切入點,而經驗的分享可以更多的引發管理者親身經驗,使受教者也能參與其中,MBA教程用案例做教材就是一個典型。

3、啟發點撥  解除疑惑(解惑)

啟 發點撥,是做培訓的最高境界,也是受教人心神領悟的最高境界,這時的培訓師和受培訓人往往能共同達到一個新的悟境,培訓的目的和過程能在這里升華,也是最 為精彩的一個“質變”。啟發和點撥,是以培訓師為主導的,以受培訓人為自發領悟的培訓過程,它激發了學員最大的積極性。

這 也是在特定的培訓環境所要求的,短時間、高效果、經驗性和技巧性要求很高,而且培訓中的互動性也是對培訓師一個很高的要求。以至于,很多企業主和受培訓人 誤以為娛樂性的培訓和激情是檢驗一個培訓是否成功的標準,這里并非指精彩的培訓都是娛樂性的,筆者在四年的象牙塔下,曾不止一次沐浴過大師的精彩演講,他 們雖不聞達于四海,但每至精彩之處,都會讓人心血澎湃。這里也意在用“過度極端”的方法,讓大家明白一個道理:培訓的本質在于從實效中提升。

最后,希望大家能明白,培訓僅僅是一個開始,真正提升最終靠的是對正確培訓內容的堅持和完善。

正所謂“師者,傳道授業解惑也。”傳道、授業、解惑不是簡單的排列,而是層次的遞進。


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