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汽車4S店該如何突破發展的瓶頸

作者: zhangqing517  上傳時間:2011-09-27  瀏覽:113
一、中國汽車4S店當前所面臨的經營環境

  4S店作為中國汽車流通領域的特有模式,在近幾年來得到了飛速發展,隨著中國 私家車消費的普及,和中國汽車后市場的黃金時代來臨,都給4S店帶來了難得的發展機遇。但是與此同時,我們也可看,隨著一批集團化的4S店的興起,以及國 外連鎖汽車服務商的進入(如博世在中國已擁有150家維修站,日本最大的汽車用品澳德巴克斯計劃投資10億日元在中國開設100家連鎖店,美國最大的汽配 連鎖企業NAPA、全球最大的汽車快修連鎖企業美國AC德科公司已來華。)使得4S店單店的品牌經營,勢必越走越困難。在這種情況下,由于汽車4S店的前期固定資產投入龐大、投資回收周期長等業態特性,加之4S店普遍存在員工隊伍素質低下、經營管理手段落后等現象,使得許多4S店將面臨市場洗牌的窘境,許多難以維持的4S店也許能硬撐一年,但很難硬撐兩年,實在到了山窮水盡的境地,只能退出轉行、置換新的品牌經營或者盤給其他品牌的經銷商。

  二、4S店內部經營管理系統中普遍存在的問題

  1、經營層面:不注重自身的品牌建設,經營規劃能力有待提升。

  在市場環境下,游戲規則永遠是市場老大說了算的,4S單店在當前的經營環境下,若沒有要成為業內一流企業的決心和霸氣,最終無疑會陷進被動挨打的泥淖。

  一流的企業,來自于一流的品牌形象和一流的企業文化。4S店的發展瓶頸突破之路也正是從①外樹形象②內塑文化這兩個層面入手。

  良好的品牌形象是企業在市場競爭中的有力武器,深深的吸引著消費者。大多數的 4S店都沒有鮮明的、自身的企業品牌形象,有的只是代理產品的品牌形象。消費者購車時只記得車的品牌而無法記得店的品牌。而有的品牌汽車同時在同一地區設 立多家經銷商,消費者就更難以區分店與店的區別,購車去那家店都可以,價格低就行;修車更是如此。其結果常常是“一榮皆榮,一損皆損”。究其原因主要是企 業沒有建立標志性的品牌形象。

  企業的品牌形象有兩個要素組成,一是知名度,二是美譽度。知名度通過CIS系 統的導入和宣傳不難實現,而最好的品牌只有知名度是不夠的,它還需要客戶的口碑——也就是美譽度來做支撐,而美譽度則建立在企業有無能力為客戶提供“三好 一公道”(產品好、服務好、信用好、價格公道)的產品和服務,而這正是品牌形成的關鍵驅動所在,也正是企業競爭優勢的體現。

  企業對品牌的經營態度,直接體現了企業的經營理念。而品牌經營目標的達成,需 要科學的經營規劃體系做支撐。企業的經營規劃工作,會引導企業在對市場和競爭對手進行分析的基礎上,能①制定出立體的完整的目標管理體系②明確哪些價值活 動對經營目標達成是最重要的,并以此作為企業資源分配的方針③通過詳盡的資源計劃來支持經營目標。而多數4S店的經營者沒有系統地學習過經營管理的知識, 致使經營工作常常圍著日常的銷售和服務工作轉,常常使自己處于“盲、忙、茫”之“三mang”之處境,4S店的經營者若想擺脫這種局面、謀求企業長遠的、 穩健的發展的話,必須得通過學習充電來建設好自己的經營中心,以此來提升自己的市場營銷和經營水平。一個企業能否做大,取決于它的經營能力。

  2、管理層面:組織管理制度和業務流程不健全,營運效率低下。

  一個企業經營中 心的經營能力再強,若團隊的執行力不到位的話,那么經營的成果往往會被管理的漏洞所吞噬。縱觀中外成功的企業,無不是有著強勢的執行文化在做牽引,而執行 文化形成的基礎,正是能將所有團隊能量聚焦在企業經營戰略目標之下的、有效的組織管理制度體系。一個企業能否做強,取決于它的管理能力。

  中國大多數的4S店的管理基礎還很薄弱,大多數還處于“能人管理”階段,具體體現在以下幾個方面:

  (1)在組織層面:分工不明確,責、權、利不清晰,團隊管理機制沒形成,這致使高層領導身上常常因背了太多的“猴子”,而將自己的大部分精力糾纏于店內的日常工作實務中,而無暇去顧及融資、政府和大客戶的公關、人才的引進和培養等對企業的發展有著重要意義的事情上來。

  (2)在制度流程層 面:人員任用、人員開發、財務管理、營銷管理、店面管理、供應商管理的等管控體系都不完善。一套科學的制度流程,能給到員工工作上的方向感,能引導一個能 力一般的員工做出不一般的績效。多數4S店領導管理團隊的制度流程規劃能力不足,不能通過學習、或組織一定的實驗活動,將自己和他人的成功或失敗的經驗在 相關制度流程中固化下來,并通過制度流程的培訓,使這些經驗在團隊內得到推廣,這就造成了有的人工作能力很強,但整個團隊的作戰能力不強,如:有的銷售顧 問一個月能賣到十幾臺車甚至幾十臺,而有的人會一臺都賣不出去。

  (3)團隊士氣層面:因激勵機制不健全,核心人才流失嚴重。

  “人才”是企業最寶貴的資源,企業要想獲得“財氣”,得先引得進、留的住“人 才”,并能把員工的士氣調整朝氣蓬勃、敢于挑戰自我勇攀高峰的最佳狀態,而這就需要企業在管理的過程中充分注意人性要素,通過激勵體系的優化,來能充分開 掘出員工的潛能,使企業和員工都能得到不斷發展的正是企業激勵機制所要解決的內容。

  大多數的4S店對員工進行激勵手段大多都只體現在薪酬制度上,致使員工和企業 的關系成為一種赤裸裸的雇傭和被雇傭的關系,員工對企業的忠誠度極低。哪些所銷售的汽車品牌不那么響亮的4S店尤其是如此,有能力有經驗的銷售人才和高維 修技術人才引不進來,而自己辛辛苦苦培養出來的呢,等其羽翼稍微豐滿,就會生出另攀高枝之心,就會駕鶴離去。

  三、4S店經營管理進階的7個步驟

  綜上所述,4S店經營者(尤其是哪些還處于創業初期和發展期的經營者)若想突 破發展的瓶頸,唯有提升自己的經營能力和管理能力,才能有效規避4S店市場重新洗牌的風險。4S店在經營管理系統進階的過程中,經營能力和管理能力兩手都 要抓、兩手都要硬,既有做大的決心和信心,又能注重風險管控,步步為營,先謀求做強,再謀求做大。4S店經營管理進階之路,可通過以下7個步驟完成。

  1、厘清企業的使命,并把它宣達給員工和客戶。

  吉姆·柯林斯在他的著作《基業長青》中談到:“每個偉大的企業都有一個超越賺錢的目的。迪斯尼是讓人們快樂,惠普是做出技術貢獻,而通用電氣則是為世界培養CEO。”這個超越賺錢的目的就是“使命”。

  企業使命,就是企業對自己的定位,就是對企業經營的目的和所做工作意義的描 述。企業使命能指導企業在發展中對資源的調配做出有效取舍和選擇,會引導這個企業對他的客戶和社會做出的承諾,承諾在其所界定的業務范圍內,為客戶貢獻獨 特的價值。像沃爾沃的使命是:為現代家庭帶來最安全、最激情飛揚的汽車駕乘體驗。沃爾沃的使命指導著這家企業把安全、可靠性、高品質作為競爭優勢,而不是 像豐田那樣把低成本作為競爭優勢。

  使命使得企業的旗幟能夠高高飄揚,使其在競爭激烈的市場環境中不致迷失方向。古今中外的無數事實證明,一個組織中,沒有任何一種管理手段比有效的使命更能激發一個團隊的凝聚力和無限創造力的了。

  使命的定義可寬可窄,取決于企業的發展階段。對4S店單店的經營者來說,企業 的實力和市場都比較有限,對使命的陳述可窄一下,只要明確的描述出公司未來8-10年的的服務產品和市場即可。已走向高速發展期的4S集團來說,對使命的 描述可寬泛些,以使自己能靈活面對企業發展中出現的商業機遇。

  企業使命的提出,是企業高層領導的首要職責,是不能假手他人完成的,使命的有效性,考驗著企業高層領導的商業智慧。

  2、構建起企業的價值觀體系

  何謂價值觀?

  價值觀是企業創造競爭優勢的指導思想,是企業完成使命和目標的辦法,是爭取最 終盈利目標的手段,是企業制定取得成功的關鍵驅動因素衡量標準的指針。價值觀,像沃爾沃的價值觀是:創新科技,優美設計、環保、品質與駕駛樂趣。這些條 款,會成為制定產品、客戶、市場、產品質量、內外部客戶關系、投資發展、成本控制等管理政策制定的指針。

  價值觀體系的提煉可藉由各級主管帶領部屬展開討論、共同切磋形成。為使價值觀不流于口號,能切切實實的指導者員工的行為,從而能服務于使命,需要將其落實到制度體系中。

  3、和員工溝通你的戰略計劃:

  對大多數4S店來說,可能還遠沒到實施戰略管理的階段,但想在未來3-5年內把企業做到個什么程度,多數還是有思路、有個大致的框架,找機會把自己近3-5年的奮斗方向充分的和團隊成員溝通,激勵了員工,也更激勵了經營者自己。

  4、藉由年度經營計劃和預算管理制度的導入,提升管理團隊的經營能力。

  年度經營計劃和預算編制這項工作,在歐美作為西方職業經理人管理的“圣經”, 其制定和執行過程都是十分嚴謹的;而在中國,大多數企業既有自己的年度經營計劃,大多數企業又無自己的年度經營計劃。這聽起來似乎是矛盾的,但事實的確如 此。說有計劃,是因大多數企業的經理們每財年的年底都要就如何具體展開來年的工作、預算是多少向公司做出說明,說沒有經營計劃,這是因為很少有人能從長期 的角度來考慮企業的經營結構,能從整體的角度來制定綜合計劃。這導致了大多數企業盡管有年度計劃,卻往往因對外部環境變化的預測不足、內部核心能力的準備 不夠,致使計劃趕不上變化,最終導致將計劃停留在了計劃編成階段,新的一年開始后,這些企業卻是穿新鞋走老路。

  一個有效的計劃和預算編制程序,會讓管理者像企業所有者一樣圍繞公司層面的經 營目標展開這樣的積極思考:我們如何比去年做的更好?我們該如何戰勝我們的競爭對手?為了達成公司董事會所下達的目標,公司的資源在本年度內應向那幾項重 點事項傾斜;我們明年憑借什么樣的產品結構去和對手展開競爭?我們的組織管理體系該進行哪些變革,才能實現開源節流的目標?我們的各項目標任務,該如何在 團隊成員間、在各月份間進行分配……,可以毫不夸張的說,一個有效的年度經營計劃和預算編制過程,能讓賺錢的企業更賺錢、讓不賺錢的企業學會如何去賺錢。

  5、設計精細化的業績衡量標準體系,以使企業的資源投入產出最大價值。

  業績管理,是目標任務分配完后的一項重要內容。成功企業的秘訣就是關注細節。 運氣也許有一定的作用,領袖魅力也許看上去不錯,交易也許能帶來增長。但是,所有這些都不能帶來持續的成功。運氣可能消失,魅力可能變成高不可攀、傲慢無 禮,而交易則可能摧毀價值觀念。成功的企業總是將其重心放到能夠真正為企業自身及其客戶增加價值的事務上,他們了解自己在做什么并努力做好,他們會將這一 重心傳達給企業的每一個人。那么企業怎么知道應該將其管理的中心置于什么事情上呢?又如何能確保企業中的每一個人都能夠了解這一重心呢?答案就是利用最古 老的管理的方法之一:為每項工作設定恰當的衡量標準。恰當的業績衡量標準能①幫助員工制定出清晰的目標,并通過獎勵辦法,就可以達到帶動業績提升的目的② 從而幫管理者做出客觀正確的決策③可以增強團隊合作,讓每一個人向著同一個方向前進。

  業績管理,在過去的幾十年里,經學術界的研究和企業界的實踐,驗證了很多理論模型的有效性,比較著名的有EVA、平衡計分卡、績效棱柱等。汽車4S店,也可結合自己企業的實際情況酌情進行學習使用。

  6、優化組織制度體系,以為各項工作任務的展開,提供科學高效的程序。

  企業的任何管理行為,應是為經營目標服務的,而不是為了管理而管理。所以企業應在每年的經營計劃書編制完成、各崗位的業績衡量標準確定以后,再來審視制度中的缺失或不合理的地方,化繁就簡的做合理化的修正,以謀求塑造企業精致的管理文化。

  7、優化激勵體系,使員工的執行力得以掌控,以讓執行力為企業的核心競爭力加碼。

  企業的激勵機制,應是建立在以為本的管理理念基礎上,企業實施人本管理的終極 目的就是使企業的競爭力更強,使自己能夠成為一個能和員工共享繁榮和富強的企業組織。而企業的經營利潤來自于每個員工的績效貢獻,一個員工能夠有理想的績 效貢獻,需要有兩個基礎,一是他有能力完成業績目標,二是他愿意積極的貢獻績效。企業擁有有能力的員工,有三條途徑,一是通過招聘來獲得,二是通過培訓, 使員工逐漸勝任他的工作,三是通過構建高效的工作流程,能指導一個能力一般的員工也能貢獻出不一般的績效。而員工是否愿意積極的貢獻績效,則取決于企業激 勵體系的有效性如何。按照美國的行為學家赫茨伯格提出的一個雙因素激勵理論,企業的有效激勵措施有保健措施何激勵措施兩種。

  常用的保健措施有:改善工作環境,建立合理制度和流程,建立合理的薪資、福利、獎勵制度等。

  常用的激勵措施:通過建立績效考核制度,建立培訓和晉升制度,給到員工升遷和學習新工作、新知識的機會,授權管理,標桿管理、培養一支高領導力的干部團隊等。

  以上激勵措施,各企業,可根據自己企業發展的不同階段、團隊的管理水平和自己企業的文化特性,來逐步建立和實施。


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