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培訓大區銷售經理——建立銷售數據分析系統

作者: 魏慶  上傳時間:2011-08-24  瀏覽:106

大區經理下設辦事處分公司十幾個區域市場,要想提高工作效率必須建立數據分析體系,幫助大區經理直觀清晰全 面地了解和分析各區銷售情況。銷售數據的分析系統包括兩大方面:其一是實時監控,使大區經理每天可以通過簡潔的數據反映掌握各區的銷售指標是否正常,建立 預警機制,在銷售危機剛萌芽時就能及時應對;其二為月度分析,每月大區經理對屬下各區的銷售數字進行分析,客觀公正地評價下屬業績,導入競爭機制,同時引 導各區經理不但關注銷售數量,而且關心銷售質量(全品項銷售、安全庫存、重點產品推廣等)。

一、銷售狀況的實時監控

  A.銷售日報表的建立

  大多數企業的銷售日報表形式如下:

  這種銷售日報實際上反映了企業唯銷量導向的經營思路,銷售經理大多數只盯著最后兩行(各區域的累計銷量、累計完成率),你追我趕,于是就會出現:

  □ 每月前10天沒有人關心銷售日報表(還有20多天,不急)——月初全體工作壓力松懈;

  □ 銷售日報永遠只反映當月的累計銷量,無法反映當日銷量,只要銷量達成率跟得上進度,那么今天出了多少貨、出了哪些品項就無人關心——整體達成率高掩蓋了突然連續幾天不出貨或出貨品項不均勻的銷售危機。  

  □ 大家都把眼睛盯在銷量達成率上,沒有人去關注各品項的出貨量,長此以往,大家都會淡忘全品項銷售的概念, 新品無人推廣——整個公司的產品線失衡,銷量集中在一兩個老品項上,隨著該產品衰退期的到來(產品形象老化、價格透底,通路利潤低,通路合作意愿減弱。同 時再受到新竟品的沖擊),公司的整體銷售就會出現危機。

  完備科學的銷售日報要起到以下作用:

  1、銷量進度掌握:反映各區域累計銷量和達成率;

  2、銷量實時監控:反映各區域的當天日銷量;

  3、品項控制:隨時反映各品項每天的當日出貨量、 月累計出貨量。

  4、品項占比分析:隨時反映各區域累計銷量中各品項占的比重。

  通過對以上關鍵數據展示。可以幫助大區經理隨時監控每一天的銷售進度,每天各品項的出貨情況以及目前各區域以至整個大區的品項占比是否正常,及時發現銷售異常勢頭,跟進弱勢區域、弱勢品項。

  作用:使大區經理及時掌握每天各區域及整個大區的當日分品項/合計銷售狀況。

  實際操作意義示例:

  (1) 跟進弱勢區域  

  如:A區達成率落后于市場平均水平,但今天出貨量還是極少?!(A區當日出貨15件)

  (2) 跟進弱勢品項

  如:品項3是這個月的推廣重點,今天只有B出貨,區域A、C的品項3今天為什么無銷量?

  (3) 實時掌握銷量

  如:雖然這個月整體達成率超前 ,但最近連續兩天出貨率很低,出了什么問題? 

  作用:使大區經理掌握當月各區域(及整個大區)累計銷量達成情況、當月各區域(及整個大區)分品項的累計銷量及品項占比

  實際操作意義示例:

  (1) 跟進弱勢區域如:

  區域A、C達成率低于整體水平也低于時間進度,整個公司達成率不容樂觀,需采取應對措施!(7 月10日整體達成40%,A區達成30%,C區達成25%)

  (2) 跟進弱勢品項如:

  區域B止今日達成率超前,但品項2的出貨比例太小,出了什么問題?(7月10日B區達成66%,但品項2出貨占比僅16.7%,相對其他區域品項2占比太低)

  (3) 品項3本月正值旺季前銷售啟動之際,但本月整個公司品項3的出貨比例小,及時跟進品項3的銷量、促成各區在品項3的推廣上加大力度當是本月銷量增長的機會點!(品項3僅占總銷量的21.3%)

  表三  分公司的銷售日/周報表

  示例:

  銷售分公司獨立掌握人、財、物權力,管理得當就是有力的銷售工具,管理不當就是最可怕的銷售危機。對銷售分公司的監控不僅要做到隨時了 解銷售數字、達成率、品項占比,而且要隨時了解該公司的庫存、客戶欠分公司的欠款以及分公司向總公司的繳款狀況,對分公司庫存品項不全或品期、分公司濫用 賒銷權造成客戶欠分公司欠款超過公司規定標準,以及分公司不及時向總公司繳款等異常現象,力爭做到當日發現、當日跟進,及早處理,避免出現問題成堆、惡果 已然釀成的局面。

  當日銷售:3萬元;當日回款:1.8萬元;當日客戶欠款:1.2萬元;當日回款率:60% (每日填);

  月累計銷售:40萬元;月累計回款:37萬元;月累計回款率;92.5%(每周一填);

  客戶月累計欠分公司應收款:3萬;月累計分公司從總公司提貨金額:50萬(每周一填);

  月累計向總公司繳款:38萬;分公司月累計欠總公司貨款:12萬元(每周一填)。

  實際操作意義示例:

  □ 該分公司至目前品項出貨占比不正常;品項3占比太小.

  □ 目前該分公司總庫存數字1250件,對比其在7月10日前 一周的銷量1050件,庫存數太小(公司要求安全庫存為周銷量的2倍),要督促分公司屯貨。

  □ 品項2的庫存只有200件,遠低于上周銷量,要督促分公司盡快補貨。

  □ 品項2有15件即期品還有60天過期,需撥促銷費用消化。

  □ 該公司一直以來客戶回款率較高(92.5%),但7月10日當天回款率只有60%,出了什么問題?需及時和分公司經理溝通了解情況!

  □ 該分公司目前客戶欠款只有3萬,但分公司欠總部的款高達12萬!出了什么問題?要馬上追查! 

  B.帳款日/周報表

  欠款數目越大,時間越長,追討的可能性越小,控制應收帳款的通用原則是對賒銷客戶設定信用額度和信用期限。每次在客戶下訂單發貨之前, 審核該客戶的累計欠款是否超期超限,對超期超限的客戶停止發貨。——銷售總監可以對特殊客戶(如:重點商超等)或特殊情況(如:客戶已回款但貨款在途), 特批放行 ,每天/周銷售結算人員將當日/周發生的異常欠款(即超期超限)的訂單繪制成日報表/周報表抄送總經理、大區經理、銷售總監。

  實際操作意義示例:

  ——業務員和銷售主管的心理壓力:我的轄區客戶出現異常欠款當天領導就知道了,從那天起領導肯定一天一個電話,逼問我這筆貨款的追收情況。

  ——銷售總監和大區經理的心理壓力:我的轄區客戶出現異常欠款,雖然我有權特批放行繼續發貨,但這些數據總經理天天都能看到,我的部門 異常帳款多,即使對這些客戶及時停貨,老板也會認為我管理不力,我特批放行的帳款更要確保能早日收回,否則老板又會給我帶上濫用簽字權的“帽子”。

  ——異常欠款當日曝光,當日檢點,當日追究,從上至下形成對應收帳款追討的巨大壓力。層層壓力之下,就會層層加起小心,層層負起責任,漏洞就會減少,效率就會提高。 

 

二、銷售數字的月度分析

  大多數企業銷售月會上對銷量的檢點停留在只追究各區域銷量達成率的層次上,實際上僅靠銷量很難客觀評價一個區域的銷售貢獻(各地市場規模不同, 市場基礎不同,存在很多影響銷量的“先天”因素),達成率也不能公平反映銷售人員的工作質量(沒有一個總監能熟知各區市場狀況,訂出絕對公平的銷量任 務)。

  對于一個大區經理而言,簡單地根據銷量和達成率考核各區工作沒有意義,重要的在于你能引入公平的評估模式,讓各區域的主管和經理感受到壓力而且心服口服。

  完備科學的月銷售分析要達到以下目的:

  1、析整個大區的當月銷量、同期增長率、較上月成長率;

  2、導各分區經理關注自己的出貨品項占比是否健康;

  3、引導各區特別關注當月公司重點產品的銷量;

  4、排除市場容量不同、市場基礎不同、任務量不合理等因素的干擾,客觀公平地評估各區的銷量貢獻。

  作用:◆ 清晰反映整個大區今年的各區銷售走勢、今年銷量與去年的成長對比;

     ◆ 對相較去年同期銷量有大幅成長或衰退的銷售數字形成鮮明的展示,

     ◆ 引導各區銷售經理對異常銷售數字,做出備注和差異說明。

  背景說明:A為暑季產品,元月份應著力鋪貨啟動市場迎接旺季;

  BCD為該公司主要產品,其中C為拳頭產品;

  E為年間禮盒產品,2000年元月過春節,如果元月E品項推廣及時應該會有好的銷量;

  F為新品上市;

  北京辦事處六月份剛轉為分公司增設車輛、庫房和業代。

  用法:如上表所示,每個月的月會前,內勤對各區域當月出貨品項占比進行數據分析,大區經理審閱并填寫意見,對其新品推廣、全品銷售、產品換季的及時準備、時令產品銷售等各種品項占比要點進行點評。月會時宣讀此表并發給各區域傳閱。 

 

  實際操作意義示例:

  (1) 各區主管都可以從這張表中大區經理的評語中學到營銷思想

  如: 

  □ 要關注全品項銷量,尤其是公司主打品項(元月份北京辦B、D品項占比太小);

  □ 產品旺季到來前要及早鋪貨,為換季做準備(元月北京辦A品項未啟動被經理批評);

  □ 提高銷售敏感度(元月份過春節,北京辦沒有啟動時令產品—品項E,因此挨批);

  □ 新品銷量要特別關注(北京辦新品F推廣成功,連續兩個月受表揚)。

  (2) 各區主管知道:這張品項分析表,各區一張,經理逐月填寫對各區域的品項占比評語,大會宣讀,更可怕的是到年底累計12 個月,此表會成為評判區域經理工作質量的一大依據,要想每月不挨批、不在月會上當眾出丑、年底考核打分高一點就得月月、天天、時時關心自己的品項占比健康 狀況。

  背景:A……M12個區域分支機構,A元月份由辦事處改為營業所增加人力運力,市場規模排序依次為ABCD……M,A……F為地級市場,G……M為縣級市場。

  用法:每月月會由內勤做出數據,銷售大區經理填寫改進意見和評語,大會宣讀,各區傳閱。

  實際操作意義示例:

  (1) 大區經理對某個銷量完成不好但又老找借口的區域經理的斥責:

  銷量小你可以推托說自己的市場窮、人口少,達成率低可以說總監下的任務量太高,但你的區域占整個大區的銷量比重是在逐月增加還是逐月減少應該是最能反映你和其他經理相比是在進步還是在退步的!這個指標應該說的上“客觀公正、無可抵賴”了吧!

  (2) 落后區域的心理壓力:

  市場規模大的區域,銷量占比千萬別落到小區域后面,太丟人了!

  (3) 各區經理的心理壓力:

  每個月分析各區占大區的比重,領導批示書面意見,登記在冊,月會宣讀全體傳閱,12個月下來我占大區的比重是在上升還是下降也一目了然(直接影響我的年底晉升)。唉!老板的這一招可真狠”,逼的你只能全力往前沖,各區互相競爭!不敢稍有松懈!

  背景:A……M12個區域,A元月份由辦事處改為營業所,市場規模排序依次為ABCD……M,A………F為地級市場,G……M為縣級市場。

  用法:

  (1) 2月份公司要重點推廣品項3,不妨把品項3的各區銷量、各區品項3達成率、各區品項3銷量占大區品項3銷量的比重單獨拿出來討論,引導各區經理對品項3的銷售特別關注。

  (2) 這張表具體用法及表格內容與區域銷售分析表一致。

  實際操作意義示例:

  各區經理的心理壓力:

  老板特別強調的重點產品,他是單獨拿出來討論,也會從各區占大區的比重上分析,讓你無法找借口推托。這張表同樣是逐月宣讀,公開傳閱而且逐月累計年底“算總帳”,千萬別在這里栽跟頭!


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