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中外企業團隊管理文化及手法對比(一)

作者: 魏慶  上傳時間:2011-08-23  瀏覽:128
五千年古文化,三十年大變局,三十年來,中國在政冶經濟領域有太多驚心動魄的嬗變。

  生而有幸,經歷這個時代,十幾年在外資/內資企業中以不同的角色去體會——始有此系列文字。

  前兩篇初論了中外企業在《新產品上市》、《經銷商管理》方面的不同和優劣,此文從《團隊管理》角度來分析。

  團隊管理好壞在哪里體現——執行力的效果。

  很多內資企業的老板都說:“我這個團隊雖然素質不高,但是員工很純樸,執行力強”,他的信心來自于:“員工很怕我,我說一他們不敢說二,讓他們加班從來沒有人敢找我要加班費,所以我說執行力很強”。實際上這只是老板一廂情愿的想法。

  真的走進這個企業深入看一看,執行力其實很差!

   什么叫做執行力,大道理咱們不講了,從具體事情上看——現在絕大多數企業老板都知道要做好終端,那么為什么你的企業終端的陳列、海報做得那么差?絕大多 數企業都羨慕外資企業的報表管理,但是為什么你的員工有報表也不填,或者填寫假報表?沒有一個企業老板希望公司的財務漏洞百出,那為什么你的企業市場促銷 費總是有太多截流和使用不到位現象……。

  捫心自問,公司的意圖最終都不能反映到市場執行結果上,你還敢不敢說你的執行力好?

  執行力不是指老板的權威,他是一個管理系統運作的最終反映,而這個管理系統主要包括以下六個要素,本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。  

要素一:執行力的前提是指導力——決策機制

  概念釋義:

  執行力不是員工一切行動聽指揮,想想文化大革命、大躍進、大煉鋼鐵的時代,老百姓聽不聽話?主席一呼百應,百姓絕對聽指揮,但命令本身有問題,百姓又太聽指揮了,把不合理的命令切實執行,在錯誤的方向上越跑越遠,結果更可怕!

  管理說到底首先是要“服務”的。你給員工下的指令和提供的支持不符合實際,員工就不愿意執行,要么明目張膽的抗命,要么消極怠工。命令本身切合實際,再加上員工的切實執行,才可能有執行力。當領導抱怨執行力的時候先要反思自己的“指導力”——你的市場決策是否正確!

  市場決策準確度的提高,要看四件事:

   1、決策者的市場走訪:有實踐體會的人很多都認同——數據往往沒有一線走訪直觀感覺更有啟發性。決策者必須經常走出辦公室去了解市場一手資料,了解大家 為什么不執行,是員工的問題還是命令本身有問題,市場上遇到了什么困難——而不是在辦公室拍腦門或者聽匯報。這個簡單的道理誰都懂,但是道理總是懂得人 多,做的人少,在家拍腦門發指令造成資源浪費、民不聊生的領導太多了。

  2、信息收集和上傳管道:

  僅僅靠走訪了解 市場一線情況雖然直觀,但不全面。還要建立更多的信息管道——老板要想無所不能,必須無所不知,無所不知不是靠天份,而是靠努力。老板要像八爪魚一樣設立 多方信息渠道眼觀六路、耳聽八方,獲取大量信息,目的是依據全面的信息做出一個正確全面的決策。具體方法?下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報 表;中策是建立信息平臺(比如:公司網站上大家可以留言、市場動態反饋獎勵、總經理接見日,領導經常和一些有頭腦的員工/經銷商進行溝通等);上策是專業 信息崗位的設置(比如各分支結構辦事處的設立專業市調崗位,甚至派間諜去對方的企業“臥底”)。總之信息渠道越豐富,決策層的決策就越有依據。

  3、決策的產生:

  根據多方信息的反饋,加上領導的專業研判也許還要再配合專業的數據分析模型(比如,新品上市鋪貨率低于30%應該怎么辦……),下一步的市場&管理方案就產生了。

  4、決策的校準:

  科學的決策校準有三個步驟。

   權限控制:超過權限你無權決策,交相關單位復核。比如:即使是總經理董事長的決策也最好經過財務生產審核,評估一下企業目前的財務和生產資源是否可以支 持你的決定。(可能新品上市干到一半就沒錢了,也可能你打算全國鋪開銷售,但我公司該產品產能不足以支撐)。決策必有權限,這樣做不太靈活,但這樣做比較 安全。

  議會控制:你的決策是讓你下屬的業務、生產、儲運部門執行。那么他們有沒有機會發言?重大決策前有沒有議會?大家一齊討論一下這樣做帶來什么問題,收集更多信息可以幫你校準決策(注意,是校準決策,而不是讓員工替你做決策)。

  實踐驗證:紙上談兵永遠是第一步,市場總會有出人意料的結果。確保決策無誤的第三件事就是小范圍試驗改掉其中無法執行的部份,總結出執行這個決策過程中有可能遇到的問題和解決的方法,然后大面積推廣。

  中外對比:

  市場決策機制上,內資外資企業各有優劣,要互相學習,這個觀點筆者在《中外企業新產品上市模式及操作手法對比》一文中已經有詳細講解,此處僅作簡述。

  1、 從切合市場實際的方面來講,內資企業相對有優勢。

   外資企業的市場決策要看數據,雖然很理性,但是很容易教條和片面——中國是世界上跨度最大的市場,不同區域的通路特點、消費習慣差異很大,而外資企業并 不熟悉中國的市場,在這方面吃虧不少,外企的領導也會去看市場,但由于文化背景的差異、溝通理解的差異,以及外資干部和大陸員工之間難以逾越的位階感,他 們走訪市場信息收集和加工的效果難免差強人意。

  內資企業的決策很多是老板的市場感覺,雖然草率,但是別忘了內資明星企業老總大多數“出身貧寒”,一線起家。當年創業之初“曾經親自瞪著三輪車挨家挨戶上門推銷”!

  宗慶后先生一年有兩百天在市場上奔波,所以他才敢說 “我就是不相信外資市調公司的數據,我做生意靠感覺。” 

  2、從決策的產生和反應速度上,內資企業絕對有優勢:

   外資企業的市場決策要走流程:首先從信息獲取上,老外更相信數據而不是感覺,而實際上數據的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣;而且很多市場 問題(比如:新品滯銷背后的原因可能有幾十種)根本不是從數字上就能看得出來的。其二,外企往往用一些數據分析模板來做決策,這類似于用炒股軟件炒股,優 劣難辯,結果就是決策反應慢,而且僵化。

  內資企業老板一般不喜歡把時間花在數據上,他們更相信自己的判斷,而且一著急,什么流程都不顧,直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點,但經常是“以快制慢”,往往給市場雪中送炭,出奇制勝。

  3、從決策校準方面講,內資企業優劣參半。

   優勢在于,內資企業的老板,大多數都跟經銷商保持著密切的溝通,而且這些老板很習慣在做一個決策之前,半夜把幾個下屬經理從被窩揪出來開會討論。更重要 的是他們勇于改正,一個決策出臺,推行了一段時間效果一般,老板一句話,就推翻了——摸著石頭過河,天天都在實踐驗證、隨時都有試驗田。

   劣勢在于:老板曾經力排眾議創造過奇跡,所以比較容易個人膨脹,相信自己的個人靈感,而且希望不斷創造奇跡。加上明星老板一般都很強勢,他告訴大家“做 不做是態度問題,做的好不好是技能問題”,所以大家都不愿意犯“態度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發言,一旦老板一意孤行,很少有人會發 出第二種聲音。決策失誤的成本就會很高——如果這個老板在一線的實際走訪溝通方面又做得比較差,就很危險!

  總結:

  中國功夫PK西洋拳,在決策和指導環節略勝一籌。

  外企很不理解,為什么我們研究一大堆數據上一個新品還賣不動,內企老板一拍腦門上一個新品還賣火了?內企老板回答:“我在農村長大,我是農民的兒子,我一年在市場上跑200天,我知道農民最需要什么。”

  無為而冶,靠市場感覺卻能有神來之筆,這是中國企業的“迷蹤拳”,老外看不懂。

  但是,“迷蹤拳”最大的問題就在于,這一次成功了,下次呢?

  靠感覺做事的人有沒有可能成功,有!但他心中充滿了對失敗的恐懼,因為他不知道成功的道理。

  不要因為一次投機成功就變成個投機者,不要把企業的前途交給“僥幸”。



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