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華為應向聯想學習的六大能力

作者: 佚名  上傳時間:2014-03-19  瀏覽:40

華為學聯想?估計這句話還沒說完,很多業內人士的唾沫星子就已經噴了出來,緊接著還會從鼻孔里輕蔑地蹦出一句:“有沒有搞錯?聯想應該學華為才對!”

從開始,一直跟蹤報道聯想和華為這兩家企業有十多年了。如果放在幾年前,跟大家的看法是一樣的,當然應該是聯想更多地學習華為嘛:要知道,華為是第一家在全球主流市場上戰勝了歐美主流廠商的中國企業,而聯想只不過在歐美人已經退出的PC上撿了個漏;華為每年至少投入10%以上的營收搞研發,申請的專利數都全球第一了,聯想才投了多少錢搞研發,除了IBM留下來的自己好像也沒有多少“硬”專利;華為多專注呀,一直把電信設備做到了全球No.1,聯想則好像一直心有旁騖,除了PC之外還搞投資,現在又進軍化工和農業……

不過,通過最近幾年對兩家企業的近距離觀察,通過不斷與兩家公司員工(特別是那些在兩家企業都待過的員工)的交流,覺得,現在的華為恐怕更應該向聯想學習了。那么,華為應該向聯想學什么呢?老冀覺得主要有六大能力

第一,企業文化的開放能力。誰是最全球化的中國企業?很多人都說是華為,如今覺得應該是聯想。為什么這么說?僅看一點就能說明問題,就是這家公司的董事會和管理層中到底有多少來自不同背景、不同國家、不同文化的人?華為目前有多少不同的人呢?很遺憾,基本上為零——無論是華為董事會、輪值CEO還是三大BG的高管們,幾乎無一例外都是至少待了20年的老華為人。反觀聯想集團,在董事會的10名成員中只有3名老聯想人(楊元慶、朱立南、已經離開聯想并轉做投資的馬雪征)、1名新聯想人(2003年加入聯想的趙令歡),剩下6名董事全是外部專業人士,如田溯寧、出井伸之、William O. Grabe等。再看聯想的最高管理層,董事長兼CEO楊元慶是中國內地人,CFO黃偉明是香港人,四大產品集團老大中,則有兩位老聯想人(劉軍和賀志強),兩位“老外”(蘭奇和Gerry Smith),中西合璧。這也使得聯想的文化更加開放,更愿意授權給老外,更尊重他們的意見。

第二,完善自我的學習能力。最近這幾年小米很火,據說聯想內部就曾經專門召開會議,學習小米的成功經驗,而到了華為,恐怕更多的還是對小米的不屑。此外,華為內部的“戰功文化”比較嚴重,不太重視專業人士的意見,華為的高管往往認為自己既然能夠擊敗愛立信、諾基亞、西門子、北電等業內高手,這些企業也就沒有什么值得華為學習的地方,感覺有點像《亮劍》中被送到軍校學習的李云龍,一看敗軍之將在臺上講課就滿心的不服。也真是因為盲目的自大和不愿意學習,華為在進入企業和消費者市場的初期才會犯那么多的錯誤。

第三,管理團隊的傳承能力。如今的聯想,創始人柳傳志更多的已經只是起到了精神領袖的作用,即使他不在的時候,聯想仍然能夠很好地運轉下去。這是因為聯想的第二代管理者已經完全成長起來并且能夠獨當一面:朱立南已經主持聯想控股的日常運營,并且與趙令歡一起打理聯想的投資業務;楊元慶對于PC業務早就駕輕就熟,并且有猛將劉軍輔佐;新的現代農業和食品板塊也找到了最適合的陳紹鵬擔綱……而華為呢?很難想象離開了任正非的拍板之后,華為還能夠確定自己的前進方向。在過去這些年里,華為幾乎沒有培養出具備獨立戰略思考和決策能力的領軍人物,唯一的一個領軍人物鄭樹生還單飛了。未來,這將成為華為非常大的隱患。

第四,關鍵技術的獲取能力。同樣是獲得關鍵技術,華為更多地傾向于自主研發,這倒未必是錯的,但是并不總是對的——很多時候,時機更重要,錯過了也就沒有了。例如華為堅持做手機芯片的研發這當然是對的,但是一直到現在都無法將技術穩定下來,也就錯過了手機發展的重大歷史機遇。聯想雖然在很多時候并不做自主研發,但是也在時刻跟蹤著全球尖端技術的走向,并且與眾多技術廠商建立了良好的合作關系。一旦時間成熟,能夠通過并購獲得關鍵技術。例如,前不久聯想就通過收購獲得了IBM X86服務器的核心技術,而華為自己研發多年的技術也不過如此。而且,聯想能夠通過收購IBM X86服務器拿到核心技術,華為當年只是想通過收購3Leaf這么一家標的僅有幾百萬美元的小公司,拿到服務器的一些核心技術,結果仍然遭受到了美國監管部門的無情阻擊。

第五,戰略伙伴的合作能力。華為吃獨食的“黑寡婦文化”,使得華為幾乎每一次的戰略合作,最后達成的戰略目標都比較有限。華為與不同企業成立的合資公司,最后都是不歡而散:與3Com成立的合資公司華三通信,如今已經成了惠普的子公司,而且加入華三的大部分業務骨干都無意回歸華為;做TD-SCDMA的鼎橋通信,最后淪為一家沒有任何市場和銷售能力的純OEM公司;與賽門鐵克合資成立的華賽也是矛盾重重,最后又被華為買了回去。從短期看這些合資公司都幫助華為打開了一些市場,從長期來看它們給華為的貢獻都非常有限。

第六,戰略項目的投資能力。由于害怕文化的沖突導致整合不好,華為一直都不敢做大規模的并購。雖然華為多年前就已經成立了企業發展部負責戰略投資,但是這些年除了運作前面那幾家合資公司外,也就投了一些諸如軟通動力之類的小項目,根本沒有為華為未來的發展提供戰略新動力。反觀聯想,從聯想之星的天使投資,到君聯資本的風險投資,到弘毅投資的私募資本,最后到聯想控股的產業投資,已經形成了一條完整的投資產業鏈,而且四軍聯動,威力極大。

有人說,自己搞有什么不好,收購成本多高呀!這是他不了解現代企業的運作規律。任何一家大公司都不可能覆蓋所有的新技術和新趨勢,都需要通過投資來把握未來的發展方向。且不說谷歌等新銳互聯網公司一直都在積極收購,單說華為的老師傅IBM,很多主力業務不也是通過收購才得來的?如今,正是通過不斷的收購,IBM才構建了強大的軟件集團和全球服務集團。IBM軟件的主要產品線除了DB2之外,其他都是收購獲得的。至于IBM的戰略咨詢能力,也是通過整合普華永道的咨詢業務才發展壯大起來的。

因此,想提醒一下華為人,成為全球第一固然可喜,是否也需要靜下心來,學學同樣出色的其它中國企業的經驗?當然,華為發展歷史上的那些寶貴經驗,同樣值得其它中國企業學習。


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