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24000名“阿里人”:阿里巴巴如何打造企業文化?

作者: 佚名  上傳時間:2014-03-14  瀏覽:52
14年前,它還只是由18個人初創的電子商務公司,而今已經成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業態的“產業生態圈”,旗下坐擁10余家子公司,而其眼中最重要的資源——“阿里人”(員工)已經擴容到24000人。與此同時,阿里作為行業“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明,其“開放、創新”的文化標簽也日益深入人心。可以說,正是這樣的企業文化使阿里能夠跨業態掀起一場革命,甚至可以說,處于如此龐雜的產業生態中,這樣的企業文化與管理就是公司的生命。  在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來,互聯網產業是“只有第一,沒有第二”的產業,“不能吃老本”。在這種情況下,“自下而上的草根創新才能夠使企業保持持續的活力,背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”不過知易行難,很多企業文化更多地被困于文本規章之中,長期束之高閣,如何使其成為行之有效的管理工具?而企業在超常規的高速膨脹過程中,如何保證企業文化的向心力?文化管理需要企業哪些制度和體制上的匹配?本文為您分享阿里巴巴如何打造成功的企業文化。(轉自i黑馬)

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  阿里巴巴如何打造成功的企業文化?
  文化為王:主張開放與分享

  2013年9月10日,阿里巴巴宣布成立網絡通訊事業部,由“旺信”和“來往”組成,9月23日,即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”,成為其成立網絡通訊事業部后第一次產品的升級亮相。
  臺前精彩亮相,幕后還有一段鮮為人知的故事,據盧洋回憶,無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人,在這種情況下如果要提升到事業部,僅靠外部招聘是不現實的,因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調,結果僅僅一個禮拜的時間,100個人就從各個業務部門集結完畢,而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意愿。
  “如果整個公司的文化是純業績導向的話,那么山頭主義的事情就很容易發生,每個部門都只考慮個人利益得失,那么成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。”盧洋說,正是基于阿里巴巴的文化土壤,新興業務才能迅速成行,否則集團業務越復雜,內部協同性就越難以實現。
  文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重,2001年,強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬;2003年,阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來,而且占到50%的權重,甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由于價值觀,而把一些精英人才拒之門外的案例,依照盧洋的話來說,原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合,一個人能力越大,那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。
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  其實,阿里巴巴的文化很簡單,與互聯網的基因一致,就是開放、分享,在盧洋看來,這種企業文化不僅能夠應對由于業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”,而且能夠保證一些有利于公司發展的先進制度得以真正實施。
  為了激發員工工作的自主性,優化體系內的人力資源流轉,阿里巴巴對轉崗制度做了調整:以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉換工作,如今只要接收方同意,原部門主管就要無條件放行。
  “這個制度并不難想到,但是真正在企業內部實施就很困難,如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納,那么制度很容易就會妥協于現實業務發展的需求。”盧洋說。
  也正因此,在瞬息萬變的互聯網環境下,在多個行業掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業文化。據盧洋透露,阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態,這將完全有別于現有的組織模式,而得以有效運轉的關鍵還在于開放和分享的企業文化。“這是永遠不會變的,其他的都是方式方法、戰術層面的東西,后者是需要不斷創新的,但是文化的根是固定的。”

  即使是毒草,也讓他長在陽光下

  不過“強大”的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬,成為有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實,也就是通過各種形式設置,各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。
  “阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地,事實上,許多公司都不乏這樣的設置,但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。在這上面,員工可以直言部門主管的待遇不公,可以質疑公司的某項政策規定,甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說,可以討論任何事情而無論層級,發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
  形成這樣的氛圍聽上去并不困難,“就是讓員工相信他可以這樣做,其實大家看的就是高管的言行和回應。”盧洋說。
  這樣的例子隨時隨處可見,在阿里的歷史上,一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正,帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援,但隨后高管及時回應,說明原因和意見,也獲得了跟帖支持,最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下,由CEO陸兆禧出面,把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論,而且現場情況同步直播給所有員工。
  “一切管理上的問題,包括管理者的不成熟,員工的不理解,這些都沒有什么不可以說的。”盧洋說阿里堅持的原則是“即使是毒草,也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養中,每位員工都能以一個平等、客觀的姿態去參與到工作的討論和執行中。
  在阿里的另外一個安排中,項目推進以“共創會”的形式進行,“可能老板本身就有想法了,但還是要先把問題拋出來,讓大家共同參與,經過幾輪之后形成的結論,有可能跟老板最初設想相同,也有可能優于最初的想法。”上述員工介紹說,“這樣帶來的好處就是,由于是大家共同參與得出的結果,因此員工的理解對項目的理解,包括項目未來的執行上都會更順利。
  也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收,有效地激發了員工的創新能力。“這些設置在其他公司也可能存在,是不是能夠做實才是關鍵。”盧洋說。
  價值觀的量化就是“做實”的有效的路徑,阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單,即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業,但每一項都有具體的解釋和詳細的內容,而且與績效考核能夠一一對應,比如“激情”一項就定義為“樂觀向上,永不放棄”,這包括5個方面,喜歡自己的工作,認同阿里巴巴企業文化;熱愛阿里巴巴,顧全大局,不計較個人得失;以積極樂觀的心態面對日常工作,碰到困難和挫折的時候永不放棄,不斷自我激勵,努力提升業績;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念,影響并帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標,今天的最好表現是明天的最低要求,前述員工介紹,“1分的激情是什么樣的,6分的激情是什么樣的這些都有具體細則,在做績效考核的時候,員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。”
  盡管有了豐富的延展和充分的考慮,但是工作中的復雜性不是有限的文本所能涵蓋的,盧洋也表示“價值觀就算設置量化的指標,但畢竟不是純科學的,但是就是通過這種方式做實了,所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。”阿里的管理者定期會跟員工做工作復盤,屆時就可以針對價值觀的具體細則“有章可循”,溝通中往往會發現雙方對某一方面的認知是不同的,而這才是阿里認為最重要的,“實際上是促進了雙方的有效溝通,在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹,借此做實企業文化,真正的學問在這里。”盧洋解釋說。
  類似的方式不勝枚舉,但在盧洋看來都不是最重要的,“工具也好,方法也好,都是解決問題戰術層面的問題,真正要去找的話不難;真正決定性的是出發點,有了這個前提,就算今時今日沒有好的辦法,嘗試沒有成功,但是最終也會找到。”

  收放自如:管理不是一種控制

  對于阿里而言,一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性,使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。
  不過另一個問題隨之而來,解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制,那是工業文明時代的思維,因為標準化流程的情況下強調的是管理效率;但是互聯網時代技術革新層出不窮,這個時候就要最大化地激發員工的自主性。”盧洋表示,在當前的產業環境下,人力管理應該徹底地轉換思路,這樣才能形成全體員工的集思廣益,避免單純“頂層智慧”所帶來的創新瓶頸。
  阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動,“賽馬”就是很好的一個例子,員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會,經過審批之后,員工就可以放手去做,集團會為其配備人手、資金,甚至還有期權,阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上,就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出,之后擴容成五六十人的團隊,闖入該領域內全國第一梯隊。
  不僅鼓勵員工的自由創作,而且阿里對此給予極大的耐心和包容,這樣的政策并沒有職位大小高低之分。
  “放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜,有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信,比如剛剛入職的一位員工“不務正業”,耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題,部門主管也欣然接受,而這對于雙方來說都是一種“冒險”:員工毫無突破,高管難辭其咎。但最終,員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。
  “對于員工的培養不是簡單依賴于一個完整的培訓體系,后者是必要的,阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓。”盧洋認為,這些培訓只是企業員工培養的基本動作,而更關鍵的在于員工自主性的培養,“我們整個制度是鼓勵創新,而且是容錯的,給員工一定的空間,實戰中的磨煉對其成長是最有幫助的,員工在這個過程中,享受到成就感,享受到成長的快樂”。
  這使得阿里文化中所強調的“快樂工作”成為可能,不僅是小的制度安排,在整個晉升體制上,阿里也同樣奉行“自由”原則,比如阿里員工的晉升并不是由主管決定,而是結合一年的工作情況自己來判斷決定,如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請,由各個部門的資深同事來進行考核,員工做述職報告,評委來投票決定。
  不過,自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機體中?員工自主性如何與企業的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個前提,比如,晉升請求是自己提出的,但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的,但是存在一些硬性條件:首先就是在現有部門至少待夠一年,其次就是績效考核達到一定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉崗,保證真正優秀的人才流動起來,這樣才是‘活水’。”盧洋說。

  HR坐鎮:2/3出自業務部門

  正如接受采訪的阿里員工所強調的,阿里巴巴的文化管理之所以成行,是一系列的體制和制度共同作用完成的,而在這個體系中,HR扮演著極為重要的角色,可以說,阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。
  不同于很多公司中HR的定位,后者基本上是幫助業務部門完成簡歷篩選,其角色更多是偏功能性、輔助性,而在阿里,HR屬于一個戰略性的部門,其角色定位簡單地概括為四點,就是HR跟業務在一起,能夠成為業務的伙伴,伴成長,能夠推文化,能夠促溝通。
  要達到這樣的預期,HR就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求,因此阿里的HR團隊構成也很多元化,500多人中的2/3來自于技術、產品、運營等各個業務部門,而只有少數是來自專業的HR出身。
  這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細致周密,小到日常文娛,大到晉升慶祝,HR都能體貼入微地考慮到員工的需求,阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定制的期刊,其上詳細介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設定的“一年香,三年醇,五年陳”的員工成長軌跡中,部門也會在關鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵,比如到第五年的時候,HR會提前發郵件提醒部門主管,后者會像慶祝生日一樣為員工做準備。
  在“人性化管理”之外,阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說,除了大部分公司HR的常規動作,阿里的HR責任更重,首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核,避免發生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考察”的情況;而在日常業務開展過程中,阿里的HR也有一個特殊的設計,會給各個業務部門配置專人,進行現場督導巡視:跟員工談心交流,看是不是存在文化上的問題,使組織符合阿里的方向發展。正如前述員工所比喻的,阿里的HR就像一個毛細血管一樣,深入到每一個業務。“即便部門業務發展良好,但是可能違背了阿里的價值觀,那么HR也會跳出來提出質疑。

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關鍵字: 企業文化 企業

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