你的位置: 首頁 > 培訓資訊首頁 > 文章詳情

龍湖女掌門吳亞軍的近憂遠慮

作者: 佚名  上傳時間:2014-03-13  瀏覽:22

  《決勝移動終端》是最近吳亞軍給同事們推薦的書目。也是另一家制造業明星企業海爾董事長張瑞敏的薦書。

  把龍湖從偏西南一隅帶到總部設在北京的全國性公司,2011年完成上市后迅速挺進房企銷售前十。吳亞軍始終躲在聚光燈后按部就班地踐行自己的事業與理想。

  但如今,在互聯網基因、大數據方法已經不斷深入滲透到各個傳統行業的時候,這位低調的不能再低調的龍湖女掌門也在思考如何用互聯網思維武裝自己。

  不過眼下她首先面臨的問題是:龍湖的銷售額連續兩年徘徊于于行業11-12名,就連融創也揚言2014年趕超龍湖大本營重慶的銷售規模。近憂和遠慮之間,龍湖如何平穩前行?

  吳亞軍的“不追求”

  去年年中面對不穩的軍心,吳亞軍在龍湖的內部論壇給所有員工貼了一封公開信。總結了龍湖之所以略顯掉隊同時又主動剎車背后的緣由。

  當時她說,“從2010年至今,龍湖的銷售額持續上升,但相對增速經歷了一個小小的“V”型,這個“V”的底應是在2012年,2013年的上半年已開始走出低谷從而開始爬升。”

  從去年全年來看,龍湖地產取得503億元的銷售規模,但從排行榜上看僅位列12位,甚至在其大本營重慶,龍湖的龍頭地位在今年也將面臨融創的威脅。

  在2009年-2011年,龍湖扮演的則是從183億到383億連續高增長的黑馬。“其實你們關注龍湖的排名變化,遠不如關注行業龍頭之爭的意義大,相比于排名,我們更在意的是有一個可持續的未來。”龍湖內部人士這樣消解。

  去年年中,吳亞軍曾如是總結龍湖的減速:對2011年3月份市場進入下行周期和2012年4月之后市場回暖反應遲緩了一些。另外就是幾個大區高管調整和營銷團隊重建降低了效率。

  不過,對于龍湖發展過程中銷售額的同比增速趨緩這個階段性“V形”走勢,作為掌門人的吳亞軍向員工們表現的則是一種自信:“若要我站在兩三年后的時點上來評價,這是一個漂亮的‘空中轉體720度,再加直體前滾翻’的高臺跳水(只是入水時水花有點大)。但我們的高管團隊堅持戰略導向,在關鍵時刻‘做了艱難但正確的決定’。”

  也有業內人士認為,如果統一口徑,都按照扣除合作開發之外歸屬于上市公司的股權銷售額,龍湖的位次則仍會在十名以內。

  但增速放緩是不爭的事實。這背后是2012年以來龍湖提出擴縱深、近城區、控規模的戰略以實現高周轉。此外,龍湖地產一直在努力從開發商向綜合性運營商轉變,把每年銷售回款的10%以內投入到商業地產、計劃每年至少開業1個購物中心、用15年的時間將商業地產的利潤份額貢獻提升至20%以上。

  對于不進則退的市場,大多數認為龍湖的戰略略顯保守。但在吳亞軍的邏輯里,“不用貴錢、不買貴地、不追求高杠桿”始終是底線。吳亞軍的風險容忍度顯然低于同等規模下快速擴張的企業。

  “老板從上市的時候就反復對員工說,龍湖首先追求的是活得長久,然后才是做強做大。”龍湖內部人士這樣說,在目前的市場形勢下,保持20%左右的穩定是符合龍湖自身預期的。

  龍湖地產將所進入的城市分為銷售超過60億元、30億-60億元、15億-30億元三個等級,在增加城市布點的同時,深化已進入城市的業務擴張。

  在產品轉型和高周轉的壓力下,龍湖單體城市的產能依舊很高,2013年龍湖地產的單城市產能達到30.78億元,在重點企業中位列前列。

  重慶和北京作為企業的兩個大本營,是龍湖地產銷售貢獻最多的城市,全年銷售占比分別達到23%和16%,其中重慶地區銷售額達109.8億元。年內新增兩個60億級城市,即杭州和成都,銷售貢獻都達到13%。銷售貢獻排名第五的城市西安,全年銷售金額約27.5億元。

  但值得注意的是,龍湖沒有30億-60億元銷售級的城市,在不具備品牌溢價的新進入城市需要深化業務發展,才能實現各級城市的平衡。

  “活得長久”

  隨著去年底進入濟南,龍湖已經完成了21個城市的布局。未來,龍湖將擴張的區域限制在20-30個左右,單項目規模以50萬平米以下為主。

  吳亞軍是開放而謹慎的人。龍湖內部不設副職,沒有秘書,經常參加企業家們的聚會,并與各個行業的翹楚們進行交流,但是沒有定論的東西她從不向外界表露亦從不接受媒體的采訪。

  在公司管理上已經深度機構化的龍湖,用內部人士的話講“CEO負責三年內的事情,董事長負責三五年之后”。

  眼下,CEO邵明曉需要執行和完成的是“擴縱深、近城區、控規模、持商業”的短期戰略,吳亞軍考慮更多的是龍湖如何能活得長久。

  業界的基本共識是今年房地產住宅市場銷量和價格漲幅都會放緩,而住宅開發量在2016年將會達到峰值。從去年下半年開始,一線房企都開始進行差異化和多元化的嘗試以對沖風險并尋找新的增長動力,幾乎在同時進行著“神似”的轉型并且有些企業還造出了更大的動靜。入股銀行、海外投資、賣水等等。

  雖然不排除嘗試進行多元化的投資,但是在房地產板塊內龍湖對養老地產、旅游地產等熱門概念始終持更為謹慎態度。用吳亞軍的話講,其去國外考察的結論是養老地產還是需要非商業機構來做。

  和萬科、萬達等越來越多的房企一樣,龍湖對中國房地產市場的長期發展勢頭持悲觀的態度。過去行業快速發展依靠的城鎮化紅利、高杠桿紅利已經不復存在。

  以萬科為例,2013年底提出了要從住宅產品供應商轉型為城市配套服務商的新定位,復星地產最近也提出了將在健康、金融、文化、旅游、物流商貿五個成長型的領域進行“蜂巢城市”實踐,他們都在不約而同向著更加多元化的物業投資和管理發展,而龍湖當前則是堅定不移的在加碼以購物中心為主的持有物業運營。

  2012年起,龍湖邁入全國發展第二階段。這個階段可對于龍湖而言新的挑戰是成功的在商業地產上進行卡位,穩步增持商業地產讓租金收入成為新的利潤來源。后期再通過資產證券化讓這些沉淀的資產可以盤活。

  這背后的潛臺詞是商業地產的運營需要很強的資源整合能力以及財技。

  去年年底,萬科率先刮起了房企向互聯網企業學習的熱潮。并以小米和阿里巴巴等公司的互聯網思維來警示房地產行業存在的被顛覆危機。對于房地產企業而言,銷售端和物業管理被認為有可能首先被互聯網顛覆的環節。

  龍湖的內部人士說其已經開始梳理客戶和潛在客戶的數據信息,通過復盤已經銷售的項目摸索數據背后的營銷邏輯,搭建基于數據驅動的營銷工具。

  而另一個需要更新思維的領域便是此前一直引以為長的物業管理。

  在龍湖的對外口徑中曾如是描述在物業管理方面的布局,在擔負地產品牌價值維護者的同時,深度挖掘社區商務和消費升級的價值增長點。

  “一方面要利用新的技術提升傳統物業基礎服務的效率,另一方面如何在客戶滿意的前提下開展多元化的增值服務,這同樣值得研究。”龍湖內部人士如是說,“龍湖的風格一向是事干好了,再向客戶做出承諾”。



路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人
分類:

精英人物

關鍵字: 龍湖 吳亞軍

免責聲明 免責聲明

     
时时彩缩水过滤器 单双20码中特官方网站 湖北十一选五前三直推荐号 上海时时乐开奖走势图图感觉 上海11选5任走势图 精选好彩二六天天好彩 股票为什么会下跌 哪个软件可以买江西快3 广东快乐十分新规则 燕赵福彩排列七 湖北福彩30选5走势图 基金投资理财平台 手机11选5实用缩水软件 幸运28评测论坛 股市行情分析图 辽宁11选5任三遗漏号码 股票配资平台有哪些是正规的