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對小米管理創新的解讀

作者: 佚名  上傳時間:2014-03-12  瀏覽:32
大家普遍認為,小米在商業模式尤其是營銷手段上有很多“毀三觀”的做法,所以造就了它現在的成功。其實雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事:
  第一、 小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的,即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。
  第二、 他們的管理層很少,七八個合伙人下面分別有個主管,管理著七八個小組,然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理,在小米都是工程師,級別都一樣。表現好就加薪,但是沒有晉升。也就是說,他們的管理異常扁平化,把職能拆得很細。這也對合伙人的能力提出很高的要求,因為意味著他們要管的事情很多。目前看來,他們幾個合伙人都還頂得住。
  第三、 不開會,甚至做出的決策都不發郵件,有什么事情就在米聊群里解決,連報銷都在米聊截個圖就可以了。
  因為我做過人力資源管理,所以對他們的這種組織創新比較感興趣。一開始我覺得這些可能是宣傳,后來從不同渠道都證實了他們確實有這樣的做法。我就很認真地對待這件事情。但是我又開始納悶,雷軍之前在金山的時候,不是一樣有那么多管理層、一樣開會、一樣做績效管理嗎?怎么到了小米就變了呢?
  我跟雷軍聊過一次,最近也跟小米的一個朋友提到這個問題。他說,在金山,一年才更新一次版本,MIIUI一個星期就得升級一次,這兩個速度是完全不在一個級別的。他一下提醒了我,時代不一樣了。
  相比互聯網和工業時代,我們現在所處的移動互聯網時代有很大的改變,其中最重要的體現就是速度發生了變化。第一,在互聯網時代,你還可以慢慢做一件事情,有了好產品再發布出去,但是如今你的產品兩三個月不被人所接受,可能就死掉了。第二,移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了,現在有一種新的說法叫 “先進用戶引導型創新”。這意味著組織要更貼近用戶,不是從上往下,也不是平行關系,而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車,小米的文化是工程師必須面對用戶,必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。
  其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果后者發生變化,而組織不做出調整,那么,企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化,每個部門要小巧且靈活。
  對于傳統行業來說,組織創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效了,但他們沒有意識到;二是任何一個組織不管處于什么時代,隨著時間的變化,組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的,因為一個組織是很難自我改變的。
  互聯網企業會不會好點呢?不見得。我最近與很多互聯網公司的老大們聊天,他們企業的各項數據都挺好,但他們極其焦慮。在移動互聯網時代,他們找不到感覺、找不到落腳點,因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內,用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事,成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅?的企業,基本都是靠組織創新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的,畢竟是少數。

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