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試探培訓成果轉化之路徑

作者: 錢錦國  上傳時間:2014-02-17  瀏覽:238

摘要:在當今的知識經濟時代,企業的競爭已越來越顯現于人才的競爭,而培訓作為企業人力資源開發的重要手段,已被列入企業的重要議事日程。但是目前在我國的一些企業當中,卻存在著這樣的現象:培訓班辦了一個又一個,但受訓的員工似乎并沒有因培訓而在行為和績效上有所改變和提高,公司的業績也沒有因培訓而得到明顯提升,這說明培訓項目雖然實施了,但培訓的成果并沒有轉化到實際工作中,使得培訓收效甚微。本文便是從這一問題出發,探究通過哪些途徑促使培訓成果轉化,以最大限度地提高培訓的有效性。本文的內容概要如下:

       在本文的開頭,主要闡述了問題產生的時代背景,中國企業培訓的現狀,并從產生現狀的根源中引出本文所要論述的論點。

在第一章中,本文主要論述了培訓成果轉化的過程及轉化的四個層面,通過這兩個問題的研究,找出影響培訓成果轉化的主要因素。

在第二章中,本文著重從受訓者對培訓轉化的影響的角度論述了如何通過培訓需求分析確定培訓對象,以及如何根據受訓者的特點做好培訓前的準備工作,以利提高培訓的有效性。

      在第三章中,本文探討了如何進行培訓項目的有效設計,即:通過營造培訓環境、優選培訓方法、提供實踐機會、進行反饋和強化等途徑促動培訓成果的轉化。

在第四章中,本文主要論述了工作氛圍對培訓轉化的影響,探討了有利于培訓轉化的工作氛圍的特征,論述了如何通過獲得管理者支持、組織團隊學習、創建學習型組織等途徑來營造有利于培訓轉化的工作氛圍。 

        當今世界,知識經濟的浪潮席卷而來,企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,必須不斷地進行知識的自我更新,而員工培訓正是實現這一目標的關鍵途徑。在國外,很多大公司已把員工培訓作為企業的一項戰略任務,將其納入日常管理之中。一些著名企業之所以能在激烈的市場競爭中久盛不衰,就是仰仗了培訓這一法寶。正如松下幸之助所強調的:“一個天才的企業家總是不失時機地把員工的培養和訓練擺上重要的議事日程,教育培訓是現代經濟社會大背景下的‘殺手锏’,誰擁有它就預示著成功。”可見,培訓作為推動企業發展、贏得競爭優勢的第一要素已越來越為企業所重視。

        然而,目前國內企業的培訓狀況卻令人堪憂,在很多企業里甚至還流行著培訓無用論。據來自2004年的《中國企業員工培訓現狀調查報告》資料顯示,在所調查的1883家企業中,認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占3%,“較大”的占23.9%,“一般”的占59.4%,“有一點”和沒有的比例分別占10.6%和3%。調查結果與國外企業形成如此強烈的反差,實在出人意料,也不能不發人深省:我們的培訓到底怎么了?筆者以為,國內企業培訓之所以產生這種結果,問題表現在下面,即培訓計劃執行不力、培訓的內容和方法脫離實際,培訓工作欠規范等,但根子卻在上面,即企業領導對培訓的重視程度不夠,特別是忽視了培訓成果轉化這一重要環節。所謂培訓成果的轉化,即受訓者將所學技能持續有效地應用于工作當中,并轉化為自身的習慣行為、成為其自身素質一部分的過程。當一項培訓活動結束后,如果培訓的結果無人問津,受訓人員是否將培訓中所學知識、技能應用到實際工作中并改變其行為、績效也無人過問,那么這個培訓項目毫無疑問會失敗,即使前期的培訓工作做得再好,也只能是“行百里者半九十”,功虧一簣了。可見,培訓轉化這個環節對于提高培訓的有效性可謂生死攸關。那么,到底通過什么途徑能促使培訓的成果轉化,從而實現培訓目標、提高員工績效呢?本文將從以下幾方面作一些粗淺的探討。

        一、培訓轉化過程——培訓成果轉化的理論基礎

      (一)培訓成果轉化的過程。

        在培訓項目實施過程中及培訓活動結束以后,受訓者能否將從培訓中獲得的新知識、新技能應用到工作中,形成培訓的轉化(即學習遷移),將有一個過程,并且在很大程度上受到自身的學習動機、原有的基本技能、培訓項目的設計和工作氛圍等因素的影響。

如圖:

  

 

 

 

 

        從上面的轉移過程可以看出,受訓者的特點和培訓項目設計這兩方面因素不僅直接影響受訓者在學習成果條件下的培訓轉化,而且還通過影響培訓過程中受訓者的學習效果間接影響培訓的有效性。工作氛圍是影響培訓轉移的重要因素,也正是目前許多企業員工培訓中存在的關鍵問題,它往往成為提高培訓有效性的瓶頸。

     (二)培訓成果轉化的四個層面

為了分析培訓轉化的因素,首先要了解培訓的成果是怎樣轉化的,從受訓者角度出發,培訓轉化主要表現為以下四個層面:

        1、依樣畫瓢式的運用。即受訓者的工作內容和環境條件與培訓時的情況都完全相同時才能將培訓成果轉化,二者之間的相似性大小決定培訓轉化程度。如情境模擬培訓在這個層面的轉移程度就大。

       2、舉一反三,即推廣。受訓者必須理解培訓轉化的基本方法:掌握培訓目標中要求的最重要的一些特征和一般原則,同時也明確這些原則的適用范圍。在工作環境與培訓環境特征有所差異時,受訓者也能正確應用所學知識技能。這個層面的轉移效果可通過培訓師在培訓時示范關鍵行為,強調基本原則的多種適用場合來提高。

        3、融會貫通,即受訓者在實際工作中遇到的問題或狀況完全不同

于培訓過程的特征時,也能回憶起培訓中的學習成果,建立起所學知識能力與現實應用之間的聯系,并恰當加以應用。

        4、自我管理,即受訓者不僅能積極主動地應用所學知識、技能解決實際工作中的問題。而且能自我激勵去思考培訓內容在實際工作中可能的應用。比如:能較為恰當地判斷:在工作中應用新掌握的技能可能會產生正面或負面作用;為自己設置應用所學技能的目標;對所學內容的運用實行自我提醒、自我監督等。

       從以上的四個層面來看,培訓成果的轉化是一個由低級到高級、循序漸進的過程,這不僅需要在培訓環境中的培訓師的引導和啟發,更主要的是在日常的工作環境中,需要獲得直接主管、上級的支持,給受訓者營造一個良好的適宜培訓轉化的工作氣氛。

        二、培訓對象確定——培訓成果轉化的首要條件。

        企業里誰需要培訓,誰應該得到培訓,必須通過需求分析來確認,因為受訓人員的特點對培訓的效果及培訓的轉化有著極深的影響。一方面,受訓人員的培訓態度、動機決定了學習的效果和培訓轉化的程度。如果只是抱著“學不學都無所謂”、“學了只是想獲得一個文憑或證書”、“既然讓我去,那么去學學也沒什么壞處”的思想來參加培訓,這樣的態度和動機對培訓的有效性必然是一大破壞。另一方面,雖然有些員工能積極主動地參加培訓,但是因自身已有的基本知識、技能水平與培訓的內容不相稱,或培訓項目與學員所要解決的現存差距不對口,造成培訓與學習的脫節,這樣既不利于培訓有效性的提高,也不利于培訓的轉化,或只能在第一層面轉移,即在工作中照搬照套,情況稍有變化就不會靈活運用。因此,在分析確定培訓對象時,必須采用科學的方法,深入分析、慎重行事。

       (一)科學進行培訓需求分析,是培訓活動的首要環節。企業為什么要培訓、培訓什么,這并不是領導說了算,也不是培訓部門的憑空臆斷,必須是通過對企業內理想狀況與現實狀況之間的差距分析來確認,它是決定培訓是否能有效實施的前提條件,是使培訓工作實現準確、及時和有效的重要保證。而當前的很多企業在開展培訓活動之前,往往忽視這一環節,或在分析的過程中存有以下種種誤區:

        1、需求完全是由員工本人提出,相關部門只是簡單地予以同意或反對;

        2、把需求分析完全拋之腦后,只憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃,甚至是沿襲前幾年的老計劃或作適當“翻新”,培訓計劃完全脫離實際;

       3、些企業對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話或者是老總自身的喜好和判斷來決定;

       4、有些企業在需要培訓時,只是簡單的參考培訓公司的推薦而不做任何甄別;

        5、有些企業是社會上有什么熱門的培訓就引進什么培訓,完全不考慮企業是否需要。

以上種種誤區,導致了企業的培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作,培訓自然也出不了成果,更不用談成果的轉化了。所以,要想扭轉這種局面,企業的領導必須高度重視需求分析,要以科學、謹慎的態度對培訓需求進行深入、細致、客觀的分析。

      (二)根據差距分析確定培訓對象。

       1、采用績效差距分析法確定培訓對象。通過對員工的現有績效水平與理想的績效分析確認績效差距,并分析績效差距的成因,明確通過培訓可以解決的差距,以此來確定培訓對象。

        2、采用任務與能力分析法確定培訓對象。即通過對崗位的最低任職資格要求和員工現有素質的分析,明確員工的素質差距,從而為他們提供必要的指導和培訓,使他們獲得必須的崗位技能。

        3、根據組織發展的需要分析確定培訓對象。從組織發展需要的角度出發,找準組織現有狀況與應有狀況之間的差距,并確定是否是必須通過培訓來解決,在分析現有培訓資源的基礎上確認培訓對象。

        綜上所述,確定培訓對象總的原則是:當其需,當其時,當其位,當其愿。即:在最需要的時候選最需要培訓的人進行培訓;針對具體的崗位或職位在組織營運中的重要程度選員;充分體現員工個人發展愿望與組織需要的結合。在分析培訓需求、選擇培訓對象時,如果注重了員工個人需要與組織需要的有機結合,員工的學習熱情將會被充分地調動起來,培訓的有效性將會大大提高。

       (三)培訓對象確定應注意的幾個問題:

        1、應對培訓對象已有知識、技能基礎劃分層次,以利于按照培訓的內容選定培訓對象。

        2、在分析確定培訓對象時,要考察受訓者是否具備學習培訓項目內容所需要的基本技能。如不具備但又非參加不可,可以將基本技能指導融進培訓計劃中。

        3、要求受訓者做好受訓準備,端正學習態度和學習動機。

        4、明確告知培訓后將作學習結果和應用情況考核,明確獎懲并與晉升等待遇掛鉤。

        5、培訓實施前可將培訓設計的一些資料印發給受訓員工,讓他們事先閱讀理解,這樣對提高培訓有效性大有好處。

        三、培訓項目設計——培訓成果轉化的中間環節

培訓項目及人員的確定,才是培訓成功的第一步,從上述培訓成果轉移的過程來看,如果對培訓項目的相關環節不進行有效設計,培訓將難以開展,即使勉強實施了,培訓的效果也會大打折扣。如何設計培訓項目,保證培訓的有效實施,是企業必須認真考慮的重要課題。

      (一)重視培訓環境,創造學習氛圍。

環境的復雜性對人的態度和行為影響是很大的。因此,重視環境,創造一個良好的、積極向上的學習氛圍對培訓效果將起促進作用。

       1、加大培訓前的宣傳力度,做好培訓動員。讓受訓人員深刻感受到企業對培訓的高度重視,領會培訓對其自身發展的價值和意義,認識到參加這次培訓是一次難得的機會,從而產生強烈的動機,高度的興趣和積極參與的行為。

        2、選好場地,搞好環境的布置。為確保培訓的效果,最好選擇較安靜的培訓場所,保證室內良好的光線、溫度和通風,使培訓者感到舒適。同時進行必要的布置,如適當的口號、標語,以營造氛圍。

       (二)根據培訓要求,優選培訓方法。

       1、保證培訓方法針對具體的工作任務。在培訓設計中,通過任務分析明確工作對培訓提出的要求,如:此項工作需要那些技能,并在何種條件下運用;它們是否有利于或不利于學習等,根據這些要求選擇培訓方法。

       2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相識應。

       3、保證選用的方法與受訓者群體特征相適應。

       4、培訓的方式、方法,要與企業的培訓文化相適應。

        (三)提供實踐機會,堅持學以致用。

       培訓既然是為了提高人的工作能力,就不能僅僅依靠簡單的教學,要為受訓人員提供實踐或操作的機會,使他們通過實踐,理解所學知識,并掌握要領,以利回到崗位后能很快運用到工作中。

      (四)及時提供反饋,強化培訓效果。

        1、反饋的作用在于鞏固所學知識和技能,及時糾正錯誤和偏差。反饋得越及時、準確,培訓的效果就越好。

         2、強化是結合反饋對受訓人員進行獎勵或懲罰,如獎勵那些學習效果好的學員。培訓的強化手段不僅在培訓過程中使用,而且在培訓結束后仍有必要,如對那些通過培訓提高工作能力、工作績效取得明顯效果的員工給予獎勵和表彰,其目的在于一方面獎勵了接受培訓并取得效果的人員,另一方面也鼓勵其他人員參與和接受培訓。

       四、營造工作氛圍——培訓成果轉化的最終途徑

這里的工作氛圍是指能夠影響培訓轉化的所有工作上的因素,包括管理者支持、企業的學習氛圍等。參加培訓的人員常常面臨的問題是:要求他們在一個環境里學習(培訓場地),在另一個環境中(工作現場)應用所學內容;培訓者對知識、技能的獲得投入了大量的精力,而對培訓后將要發生的情況考慮不足。因此,培訓常常被判定失敗。主要原因在于忽視了組織中的種種制約因素,如經理人員對培訓及培訓后的轉化的支持程度、環境因素等。可見,成功的培訓轉換,需要有一系列的轉化條件,同組織支持密切相關,而營造有利于培訓成果轉化的工作氛圍是促進培訓轉換的強有力工具。

        (一)有利于培訓轉化的工作氛圍的特征:

        1、受訓后員工的工作是按照讓他們能使用新技能的方式來設計,這個工作的特點應能起到督促或提醒受訓者應用在培訓中獲得的新知識技能和行為方式的作用。

        2、受訓員工的直接主管及其他管理人員能與受訓者一起討論培訓成果的應用問題,對受訓者在工作中應用培訓所獲得的新技能的行為是持鼓勵、支持的態度,而不是冷嘲熱諷或漠不關心。

       3、管理者對剛接受培訓就將培訓內容用于工作中的行為加以表揚,當員工在應用培訓內容出錯時,管理者不會當眾責難,而是個別指出并幫助尋找原因和解決方法。

       4、受訓者在工作中成功應用了培訓內容,而且使用頻率或改善績效達到了某一標準,會得到加薪并將此記錄在案,以作晉升依據。

       (二)營造有利于培訓轉化的工作氛圍的途徑:

        1、獲得管理者支持。主要采取以下方法:

      (1)讓管理者了解培訓目標及與企業或部門經驗目標、戰略的關系;

      (2)將管理者應該做到的、以促進培訓轉化的有關事項制成日程表發給他們;

      (3)培訓組織者鼓勵受訓者將工作中遇到的難題帶到培訓中去解決,并將結果反饋給管理者,以引起管理者對培訓項目的重視,從而信任培訓者能經過培訓提高工作能力。

      (4)培訓管理者,并讓他成為下屬的培訓師。

       2、培育激勵機制。通過建立培訓—使用—考核—獎懲的配套政策,營造前有引力、后有推力、自身有動力的氛圍機制,形成以目標激勵為先導,競爭激勵為核心,利益激勵為后盾的人才培養機制。

       3、組織團隊學習。盡量安排更多的同事一起學習,要求他們在學習中交流心得,培訓結束后共同探討應用問題及如何克服轉移應用的障礙。

       4、創建學習型組織。為了使工作氛圍更有利于培訓成果的轉化,讓受訓者獲得更多應用新知識技能的機會,企業應該努力向學習型組織轉變。比得·圣吉認為:學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛而建立起一種符合人性的、有機的扁平組織,它具有促進企業全體員工持續學習的作用,是可持續發展的組織。通過學習型組織的創建,給企業營造更為濃烈的學習氛圍,推動企業全員自主學習、互相學習、團對學習,在工作、生活中學習。這將成為促使培訓成果轉化的最佳途徑,同時也是培訓發展的最高境界!

備注:此系錢錦國老師原創文章,轉載請注明出處。

 參考文獻:

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4、畢結禮,牟  軍,徐  艷. 企業培訓師. 北京:中國勞動社會保障出版社,2003.9



資料來源:林澤炎. 轉型中國企業人力資源管理. 北京:中國勞動社會保障出版社,2004


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