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華為終究會被打敗:我們向任正非學習什么?

作者: 佚名  上傳時間:2014-01-17  瀏覽:38

  我們還缺乏對任正非的理解

  在移動互聯的大變革時代,唱衰華為極具眼球吸引力。畢竟,它獨領風騷的時間太長,應該樂見更多中國企業成為超越華為的世界級企業。只是,在得出廉頗已老,華為已死的結論之前,需要具備對任正非功力的基本理解。

  任正非這篇“用烏龜精神,追上龍飛船”的內部文章,讓鐘愛新概念新思維的朋友們相當失望。但靜下心來仔細閱讀,放在更大的時空背景下來理解的話,其價值依舊非凡。

  首先,任正非在告誡華為同仁們稍安勿躁,不要讓“沖動”這個魔鬼把公司帶入歧途。這恰恰體現了任正非對當下中國社會的深度理解。躁動不安、功利至上的社會環境推崇概念炒作,忽悠者眾,成事者寡,在全民熱炒“互聯網思維”的時候,任正非極其冷靜的給華為管理層澆上一盆冷水,建議大家稍安勿躁,大話少說、行動為要。進入車聯網只不過是華為業務轉型的冰山一角。

  其次,變革創新是一項系統工程,任正非理性的認識到中國與美國在創新環境上的本質性差距。在一塊貧瘠的土壤環境中,還不能夠一步到位的向蘋果和谷歌看齊,依然需要在聚焦客戶需求的應用級創新上積蓄力量。超越是必須完成的事業,但現實是采取最有效的策略來縮小差距,為未來的超越贏得機會。

  其三,擁抱變革,融入移動互聯時代是必須的。但要想在移動互聯時代持續成功,卻需要具備超越互聯網思維的商業能力。任正非清楚,中國正處在大轉型期,移動互聯革命方興未艾,華為將面臨前所未有的一輪又一輪的嚴峻挑戰,即使被眼前這陣狂風巨浪托起來的企業,也未必能夠在下一次浪潮中屹立不倒。因此,華為只有具備持續創新的能力,才能在風起云涌中長久地生存下去。

  膽怯和固守從來就不在任正非的詞典里。90年代中期,當客戶都在講西門子交換機不可戰勝的時候,任正非卻告訴我們華為十年內能夠成為世界前三,阿爾卡特的今天就是華為的明天,當時我們沒人相信。2000年之后,思科和愛立信讓人膽寒,絕大多數企業都選擇放棄正面戰場,而華為卻毫不畏懼的在全球范圍和它們一決高下。蘋果、谷歌當然不會讓任正非露怯,只是基于所處環境和自身能力,選擇恰當的競爭策略而已。對這位70歲的智慧老人,批判之前,首先應有的是一種敬畏。

  互聯網思維是必須的,但卻遠遠不夠

  移動互聯時代,過去的領袖企業均面臨巨大的考驗,微軟、諾基亞的困境,華為不可能幸免。其實,類似的滅頂之災早在20多年前就曾降臨在蘋果和IBM身上了。

  想當然的理解是強調后發優勢,光腳的就是不怕穿鞋的。世界五百強的平均壽命只有42年,華為已經27歲,變革轉型注定坎坷艱難。但是,事物總是二面的,穿鞋的也未必就會被光腳的所擊敗。事實證明:經歷數次的巨大變革,在許多弄潮兒如黑莓、雅虎曇花一現的同時,依然有少數企業可以不斷地起死回生,轉型成長為百年老店,如GE、IBM,蘋果也勉強算,因為它已經活過了38年。

  先進的商業模式是后來者的優勢,360擊潰金山,京東讓蘇寧風光不再,支付寶正在遭遇微信的挑戰。由于路徑依賴,我們無法讓華為變成谷歌,寶馬變成特斯拉。但是,在一場馬拉松的比拼中,百米沖刺最快的未必就是笑到最后的。在商業模式處在顛覆性創新的大時代面前,今天的顛覆者很可能會變成明天的被顛覆者。因此,真正具有長遠事業理想的企業家如任正非,構想的絕不僅僅是如何向新的商業模式轉型——從電信網走向互聯網,更進一步在思考如何能夠建立一種長效的機制,讓企業具備超越商業模式的變革創新能力,IBM在十年前提出的“隨需而變”,同樣是為了構建持續創新的企業基因。

  管理大師加里.哈默先生,在其2007年出版的《管理大未來》中已經給出了企業跨越顛覆、持續成長的解決方案。經過數年的研究,他將企業創新分為四個層次,自下而上越來越重要,第一層第二層分別為運營創新和產品與服務創新,第三層是商業模式創新,最頂層是管理創新,哈默把管理創新定義為從根本上改變面向客戶的組織形式并最終推動組織目標的手段,內涵分八個方面:設定目標、激勵員工、協調活動、培養人才、積累知識、分配資源、融洽關系和平衡利益相關者的需求。并指出管理創新的能力決定企業的長期價值。無獨有偶,曾長期擔任思科總裁錢伯斯顧問的管理大師杰弗里.摩爾在《公司進化論》中給出了同樣結論,持續創新成功的關鍵是對創新過程實施有效的管理——駕馭創新的能力。

  對照中國企業,騰訊、阿里巴巴等已經達到了第三個層次,但在最重要的第四個層次,比較哈默提出的八大要素可以發現,在目標導向、長期激勵、人才培養、知識積累能力和融洽關系等方面,華為的力量依然強勁,任正非在其講話中反復強調的東西,如“少將連長”——網絡化高效率組織、“人才為要”——持續激發隊伍活力等等,都是管理創新的核心主題。總之,面臨不斷出現的顛覆式創新,寶馬和特斯拉都將面臨各自的窘境,寶馬的窘境是擺脫過去成功的模式轉型成長,特斯拉則是駕馭先進的商業模式收獲長期價值。雷軍有一句名言:只要站在風口上,豬也能飛起來。此話很有道理,但只說出了一半,沒有說這頭起飛的豬能飛多高多遠?會不會撞到樹上掉下來。

  我們向任正非學習什么?

  必須炮轟華為,缺乏開放、民主是華為向互聯網轉型最大的敵人,蛻變很難。華為不會被這個時代所打敗,只會被自己所打敗。但是,華為所具備的超越商業模式的變革能力,依然值得小弟們去學習借鑒。歸納起來,就是任正非對中國社會環境的深刻理解,以及在此基礎之上持續變革的經營哲學。

  理解人性,是激發員工內在動力的前提。在一個信仰缺失的時代,核心價值觀比商業模式更加具有長期價值。任正非從來不提以人為本,而是堅定不移的奉行“以奮斗者為本”,華為的激勵機制就是不斷地吐故納新的淘汰落后,不斷的激勵長期提升能力并具有奮斗精神的員工,華為以任職資格為代表的能力主義評價標準,以及虛擬受限股的長效激勵模式,解決了困擾絕大多數企業“我們究竟需要什么樣的人,以及我們應該如何長久的激勵他們?”這二大核心難題,通過持續優化的價值評價和利益分配機制,任正非讓“為自己而戰”成為被大家普遍接受的核心價值觀,華為所鍛造的職業化人才,已經讓眾多企業受益。很多企業都想效仿稻盛和夫先生的阿米巴經營,但如果無法理解并信奉他老人家“敬天愛人”價值觀念的話,則終將無從落地。沒有信仰,也就沒有敬畏,沒有敬畏,也就沒有底線,沒有底線,企業就無法長期的活下去。在這個超越商業模式的人性課題面前,哪位中國企業家敢說他的理解超越任正非,誰有敢說他做的比任正非更加出色?

  任正非洞悉了中國的現實社會。他曾經說過中國出不了喬布斯,理由是中國不具備讓喬布斯式張揚人物成長的社會環境。曾經與任正非打過交道的中國寬帶資本基金董事長田溯寧先生卻說:中國出不了喬布斯,但美國也沒有任正非。田先生道出了環境與人相互依存的哲學命題。當馮侖、馬云、王健林等商界大佬們都在探討如何處理政商關系的時候,任正非早已用行動走在了最前列。從朱镕基到溫家寶再到李克強,無論誰來主政,都會不約而同的以行動支持華為,而任正非卻從來不在政府或工商協會中任職,并屢次拒絕參加各類經濟人物的評選,更不需要向黨表露赤膽忠心。這種長期動態駕馭利益相關者關系的能力,誰能可比?任正非死不承認自己低調,因為低調不是一種姿態,而是中國企業長期存活下去的基本法則,任正非是名副其實的均衡大師。

  任正非悟出了企業的成長哲學。“三代人之內,華為不說要進世界500強。這三代,不是說華為的三代領導人,而是華為跨了再起來,再跨、再起來的三代。”任正非這番話的意思是:每經歷一次生存環境的危機,都在比拼各家企業的核心能力,能抵御多次寒流活下來的不多,短期利益導向的混混們,會不斷走向自我滅絕,經過至少三次的“大難不死”,繼續活著的企業內功自然強大,最終的“剩者”才有資格稱王,比如IBM和GE。強大來自數次危機中磨礪出來的自我否定能力——環境驅動型持續變革的能力。華為在IBM指導下的業務流程變革,被外界普遍認為是業務層面的管理改善,但任正非想要得到的卻是企業“百變金剛”所需的基礎架構,再隨著環境的變化不斷進行架構升級。長江商學院院長項兵先生告誡中國企業“先要蹲好馬步,再去練一指禪”,講的就是這個管理悖論——積極的變革需要穩健的基礎。哈耶克的《自由秩序原理》則更加深刻:社會組織要想從必然王國走向自由王國,需要建立并不斷優化組織公約。

  華為必然會被超越

  記錄就是用來被打破的。麥肯錫在《超越績效》中總結出企業“隨需變革”的三大要素:卓越領導力、開放合作和持續學習。雖然任正非屢次提出不要做“黑寡婦”,要與價值鏈合伙伙伴分享共贏,但華為在開放合作方面還需繼續努力。

  12年前外甥女擇業,在華為和騰訊之間,我給出的建議是騰訊。作為一名當時的華為人,做出如此判斷的理由就是騰訊雖然很小,但卻充滿了活力和巨大的想象空間,華為已經是一頭大象,繼續高歌猛進自然舉步艱難,而人生不過也就幾十年。時過境遷,對于佇立在移動互聯潮頭的后起之秀們而言,未來也同樣會遭遇IBM已經屢屢闖關的創新者的窘境,如何站在更加廣闊的時空中去思考自己的生存法則,不斷的自我否定和自我超越,是所有企業都要面對的課題,無一幸免。

  中國已經急速進入到了移動互聯時代,但卻依然沒有走出信仰危機的羈絆,花里胡哨的“蓋茨比”層出不窮,卻出不了一個喬布斯。去掉急功近利的浮躁心態,代之為對普世價值的認同和堅持,才是對中國企業家群體的最大挑戰。從這個角度上講,任正非的講話還是繼續讀吧,因為它已經樹立了一塊不朽的里程碑。下一個里程碑究竟在哪里,還需要我們耐心的等待。



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