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李寧:最壞的日子已成往事

作者: 佚名  上傳時間:2014-01-06  瀏覽:15

過去兩年,整個體育品牌行業遭遇嚴冬整體增長出現停滯。平素低調的李寧,不得不重新走上前臺,親自調整公司的轉型戰略。

如今,已過天命之年的李寧,正領著他23歲的公司,努力地適應前所未有的陌生環境,并迎接未來一項項未知的挑戰。回歸后的李寧,一直站在嚴峻考驗的風口浪尖。

直面挑戰

2008年北京奧運會上的“飛天點火”,引發市場對李寧鞋服的狂熱追捧,自此李寧公司開始走上巔峰之路。2008年,李寧的銷售規模攀升56%達到67億,兩年以后,李寧的體量繼續飆升到95億,高漲42%。2008年,李寧門店數量僅為6245間,到了2011年,這個數目已經增長到8255間,漲幅超過32%。在短短的三年里,李寧的體量大幅陡增,年復合增長在30%以上,但是,這樣的急速擴張卻為日后的巨虧悲劇埋下隱患。

品牌形象定位上的失策是李寧帶給自己的第一個致命傷。2010年,公司元老級人馬行政總裁張志勇為迎合年輕消費者,高調發起了一場史無前例的品牌重塑運動。始料不及的是,李寧在品牌傳播的具體戰術執行上卻出現了致命的錯誤,例如宣揚“90后李寧”,變更新口號和品牌LOGO等,讓“70后80后”以前熟悉的產品一夜之間就變成了過季商品。

就在這一年,國內體育用品行業開始集體過冬,哀鴻遍野。數據顯示,2012年,李寧、安踏、361度、特步和匹克這5家國內運動品牌庫存總量達到30億元。同時,這幾家原本借了奧運營銷“東風”的本土體育品牌,業績也一蹶不振,紛紛遭遇滑鐵盧。

屋漏偏逢連夜雨。品牌重塑上遭遇重大失敗,后遺癥凸顯,又趕上運動品牌多年粗放式擴張造成的積弊大規模爆發,承受雙重打擊的李寧面臨成立以來的最大危機:庫存高企,投資人高盛退出,高管地震,大幅裁員……李寧不得不自救求生。

5年過去了,再回首仰望巔峰時,才發現自己已是身在谷底。在過去的反思中,李寧意識到,企業自身的戰略方向出現失誤。于是,隨著“大總管”張志勇的卸任,李寧與來自投資機構TPG并擔任公司執行副主席兼CEO的金珍君一道,共同執掌公司變革。重新出山的李寧制定了三步走的戰略,重新確立了“核心品牌、核心業務和核心市場”的三大聚焦,同時主導推進了一系列戰略舉措:引入戰略投資者,推出渠道、品牌和產品的全面變革計劃,制定“渠道復興計劃”。與此同時,雖然頂著巨虧的財務壓力,李寧依然展示了其在營銷上強勢進取的一面,正式簽約NBA籃球巨星德維恩?韋德,以20億元的天價買斷CBA聯賽五年的贊助權。

深刻變革

李寧2012年業績顯示,公司全年營收67.39億元,同比減少24.5%;凈利潤虧損19.79億元,關閉1821家門店。這是李寧自2004年上市以來首度業績出現虧損。值得一提的是,過去兩年,李寧及其團隊所主導的變革,正在從清理庫存、改善供應鏈等方面深刻地改變這家公司。

記者從李寧公司獲悉,2013年以來,李寧注重清理庫存,同時減少向零售渠道壓貨,較好提升了經銷商的財務穩健程度,同時,上半年李寧在調整業務規模、優化店鋪網絡及提升新產品銷售、改善現金流和優化資本結構方面均有良好表現。

過去兩年,國內體育用品業為沉重的庫存所累,其中一大癥結,就在于粗放經營的批發銷售模式。整個行業面臨的都是“品牌+大批發”模式的惡性循環公司層面并不不關注零售端的變化。李寧方面告訴記者,2013年上半年以來,集團90%以上的經銷商簽訂了渠道復興計劃協議,庫存平均周轉月由2012年9個多月的峰值大幅下降到7個月以下。

作為首家徹底轉型的公司,李寧開始告別傳統的訂貨會形式,采用以“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式,有效改善經銷商的訂單指引和組貨安排。同時,李寧升級企業規劃和市場數據分析系統,基于兩者推出了快速反應產品線和最佳SKU組合產品。

以“快速反應”產品為例,事先只進行少量鋪貨,用約兩周時間測試市場反應,隨時監控銷售額,一旦產品熱銷,迅速組織生產大規模鋪貨,如果銷售欠佳,就減少甚至暫停生產。“因為掌握市場反應,風險非常小,產品的售出率非常高。這種供應模式的盈利能力值得期待。”李寧官方人士告訴記者。據了解,2013年,“快速反應”產品線實現銷售額預計將占營業收入10%。主導李寧公司供應鏈改造的首席供應鏈官鄧紅兵曾表示:“一旦IT信息系統全部構建完成,李寧的供應鏈將脫胎換骨,助推公司在短時間內重回巔峰。”

經過一系列的動作,李寧上馬之后的戰略調整已初見成效。李寧2013上半年財報顯示,營收29.06億元人民幣,同比減少24.6%,上半年凈虧損為1.84億元人民幣,比起2012年19.8億的巨虧,李寧2013年上半年已實現“減虧”18億元。李寧公司表示,最艱難的時期已經過去。



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