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你沒能成為劉強東的7大原因

作者: 佚名  上傳時間:2013-12-31  瀏覽:53

如果重新梳理一遍京東的崛起過程,和劉強東的發家史,或許你會發出這樣的感嘆:在相當長的時間里,有很多次,你都比當時的劉強東更有機會成為今天的劉強東,但你為什么就是沒有那樣做呢?

1998年,當劉強東成為中關村眾多柜臺經營者中間的一位時,你可能就是他隔壁的那位,或者作為顧客而和他討價還價。即便到了2007年,年銷售額才3.6億元的京東,也可能壓根不被你視為一個強大的競爭對手,其銷售額遠不及你的公司。

隨后,當京東證明了自己是一個不可忽視的對手時,新的麻煩又來了,公司資金鏈斷裂的謠言一波接著一波。當這些謠言被隨之而來的大筆投資所擊破時,取代它的又是所謂的失控論,即劉強東無法管理這樣一家急劇膨脹的公司,因此遲早它會因為失控而灰飛煙滅。這時,你的公司可能比京東離這些麻煩更遠。

又或者,劉強東會因為資金的過度擴張而失去公司的控制權,最終被趕出公司。而對于這樣一家一直都圍繞一個人運轉的公司而言,這無疑是滅頂之災,就像在無數明星創業公司和創業者那里已經上演的一幕幕。而這時,你可能仍然掌握著公司的絕大部分股份,因為你從來沒有融資,或者融資很少。

當 DST、老虎基金,甚至安大略教師退休基金和沙特王國控股公司等不停地向這家看起來就要倒閉的公司動輒投入數億美元時,你一定認為它們是瘋了:這么多的錢,這么貴的價格,投向這么一家永遠在花錢的公司,圖什么?即便這時,你可能仍然還是有機會,假使你是一個風險投資人的話。

但創業和創富的法則就是這樣殘酷:成功永遠只屬于那些行動者,而非懷疑者。年度盈利,終于在多次推遲后,在1000億元的規模實現了,根據尹生(微信公號jia-zhi-xian)在之前的《京東真相(一):京東估值或已攀升至 300億美元》中的估計,京東現在已經僅次于BAT(百度、阿里巴巴和騰訊)的第四大中國互聯網相關公司,而且與它們的距離正在一步步縮小。

現在,你大概可以放棄有關BAT扼殺了你成功機會的抱怨了吧,多從自己身上尋找動力。接下來我就告訴你,盡管你有很多次機會、但最終你仍然沒能成為劉強東的七大原因

原因一:你沒能找到簡單的商業公式,始終堅持并將其發展到極致。

在 2004年轉向電商之前,劉強東是一個傳統的光磁產品代理商,并且如果不是2003年的非典使其業務遭受重創,他極有可能會成為像張近東或黃光裕那樣的傳統零售巨頭。這就是說,在劉強東的骨子中,從一開始就是零售商的思維,而非互聯網公司,只不過他通過互聯網做零售生意。

而對于一個任何優秀的零售商而言,幾乎都遵循一個簡單的公式:最好的產品,最低的價格,最好的服務。所以,和互聯網流行的燒錢模式不一樣,直到2007年,據說京東都是盈利的。

這同樣也可以解釋,盡管和淘寶幾乎是同時成立,京東為什么沒有選擇當時更受歡迎的C2C,因為在劉強東看來,淘寶模式無法解決產品質量問題,同時,還因為涉及到很多中間環節,無法通過嚴格控制來實現最低的價格和更好的服務。

你一定沒有這樣的經歷:在任何地方,只要看到有被丟棄的紙箱子,都會撿起來帶回公司,用作包裝,以降低成本。在2010年的那次采訪中,劉強東告訴我,這是真的。因為你視電商是一種性感的事業,應該建立在風險資本之上,你需要關心的是如何盡快花掉每一筆融到的錢。

你同樣可能沒有劉強東那樣的勇氣,在價格方面,敢于向主要的對手亮劍,而且不惜通過微博,將自己投入到一場場無休無止的論戰之中,但翻閱他的微博,不難發現,更低的價格,更好的產品和用戶服務,一直是關注的核心話題。

原因二:當臺風到來時,你沒能適時出現在最有利的地方,做好準備,并勇于隨風扶搖直上。

當2008年金融危機到來時,由于更多的消費者變得價格敏感,而且更多的廠商開始關注電商渠道,中國的B2C突然出現雪崩式的增長:根據艾瑞的數據,2008~2010年間,每年的增長都在80~130%之間。

劉強東抓住了機會,前些年的表現幫助京東在2007年從今日資本獲得了1000萬美元的投資,這讓他可以放手采取激進手段擴張公司的業務,并開始投入巨資興建自主物流,當然,這樣一來京東不再盈利。

原因三:你沒能找準一個讓你使得上勁的發力點。

遠比京東進入電商早的卓越和當當,選擇了和亞馬遜一樣的圖書產品介入,但卻忽略了亞馬遜之所以能成功,很可能是與美國市場線下物流比較發達,用戶為服務付費意愿較強,以及競爭相對理性,而在中國,這些都不存在。

相反,京東從3C介入,不但客單價高得多,而且產品和購買過程的標準化程度高,產業鏈結構變化快,整個行業建立在對信息的快速流動需求之上。

原因四:你過于相信互聯網顛覆一切的能力,這往往讓你變得非常固執,不能與時俱進。

同樣,盡管京東是自主式B2C起家,但在2010年,當京東的銷售額超過100億元時,劉強東已經在內測開放平臺了,并視其為未來若干年的主要增長動力之一。京東還是中國B2C電商中最早進入游戲、醫藥等領域的之一,對它而言,只要是能增加用戶價值和客單價,服務體系能夠支撐的,就沒有什么是不可以做的, 因為它們在長期看來,會攤薄京東每筆交易的成本、提高每筆交易的收入。

原因五:你害怕失控,總希望等到一切都就緒時再行動,而缺乏接受不確定性的勇氣,也自然不知道什么是變與不變。

關鍵是知道什么是可以亂的,什么是不可以亂的。對劉強東而言,不能亂的東西包括:企業文化,客戶服務,運營效率。在2010年時,京東的員工還只有幾千人,但劉強東已經在考慮如果管理一家三萬人甚至十萬人的公司,他的結論是依靠文化。

他親自構造了京東的每一個部分,因此他知道什么地方是關鍵點,比如京東的信息系統就是劉強東自己寫的,具有很強的可擴張性,在很長的一段時間,他會閱讀每個用戶投訴。他認為,在京東,只有三個底線是不能碰的,即誠信運營,客戶體驗和激情,其他都可以變。這可以解釋,為什么京東總是亂而不崩。

原因六:你沒能在撲面而來的質疑和不確定之中,堅持己見,頂著虧損壓力持續巨額投資未來。

劉強東不止一次說,如果京東不進行這些投資,很容易就實現盈利。實際上,假如京東真不進行這些投資,也許它走得可能不會當當等公司更遠。對于大多數中國電商而言,物流在銷售額中的占比動輒10%以上,僅此一項就可能吃掉全部的毛利。

對京東而言,由于它自己控制了這個環節,就可以享受三方面的好處:第一,由于針對電商的物流服務能力在整體上仍然不足,而且這中間的大部分都和阿里巴巴有合作,京東通過自建就可以掌握一定主動權。

原因七:你可能充滿強烈的成功欲和控制欲(這在創業中有時是必不可少的),但卻對控制權缺乏制度化關注,這妨礙了你帶領公司向著既定方向前進的力度。

京東的迅速擴張過程中,高達140億元的外部融資扮演了非常重要的作用。但如果沒有前面的這許多條,如果你融到這么多錢,可能只會讓公司死得更快。

劉強東很早就從馬云的資本遭遇中總結了教訓,并將其個人的控制權通過協議明確化,即無論他的持股被稀釋到多少,他都必須確保占多數的表決權。這實際上增加了后期溝通中的透明性,從而讓劉強東不必處處以控制權為出發點,而是完全以公司利益至上。

相反,在承受了太多創業者與投資人矛盾的負能量后,為了免受來自外部的力量的分權,你可能寧愿慢點走,這可能讓你變得不敢引入外部資本,或者因為引入大量外部資本,卻沒能從一開始就從制度上對控制權加以考慮,從而成為管理層與資本方矛盾的犧牲品。


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