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楊元慶:聯想為何沒有被大企業病拖累

作者: 佚名  上傳時間:2013-12-18  瀏覽:19

一個值得關注的數據是,今年第三季度全球智能手機銷量排名,聯想位列全球第三,僅次于蘋果和三星。但正致力于PC+戰略的聯想當時卻并未對此大肆宣揚。最近,該公司董事局主席兼CEO楊元慶向騰訊科技表示,從PC向智能手機、平板電腦、智能電視等新型設備業務擴張的PC+戰略是一個長期戰略,絕不會一蹴而就。

楊元慶的謹慎態度并不意外,全球TMT產業正在經歷一場史無前例的大變革,諾基亞、摩托羅拉這樣的龐然大物,稍有差池就轟然倒塌;英特爾、微軟這樣的巨頭,亦只因疏忽市場風向,就在新興領域上陷入被動。

與聯想纏斗多年的惠普、戴爾和宏碁等PC廠商盡管也在幾年前開始轉型,但卻未能突破原有格局,聯想幾乎是主流PC廠商中唯一能在新趨勢下順利轉型的幸存者,但成績越大,楊元慶的危機感就越強,楊元慶承認,距離成為PC+時代的全球領導者這一長期目標還有很長的路要走。

在提出PC+戰略后的一年多時間里,聯想經歷了無數次調整,包括戰略、業務模式、創新、品牌和渠道等都有了巨大變化。

幾個季度的領先只代表過去,楊元慶稱,登上一個山峰,還會看到更高的山峰,上個月26號,聯想又成立了“Digital Marketing”(數字營銷)團隊,意圖加強聯想品牌在互聯網上的影響力,而這次調整的直接推動者,仍是楊元慶。

幸運兒與改革者

從自身業績上看,聯想正在經歷這幾年最好的時光,不僅在PC領域連續兩個季度雄踞第一,智能手機和平板電腦的銷量也不斷創下新高,銷量總和連續兩個季度超越PC銷量,帶動單季營業額達到98億美元的新高。

但從行業大勢來看,今天的市場已與當年聯想熟悉的PC市場完全不同,與聯想纏斗多年的惠普、戴爾和宏碁等PC廠商盡管也都和聯想一樣試圖轉型,但結局大都不盡如人意,惠普至今仍在迷茫,戴爾已經私有化,宏碁在經歷了巨虧后創始人施振榮開始重掌大局尋找方向。

為什么聯想能夠成為PC廠商中唯一的例外,有人把這歸于聯想的好運氣,有人把這歸于聯想在中國的本土優勢和龐大的渠道資源,但這顯然無法解釋聯想能夠在PC逆襲的同時在智能手機、服務器甚至移動應用等多個領域所獲得的成績。

楊元慶稱,聯想轉型的過程絕非一帆風順,在提出PC+戰略后,聯想幾乎經歷了一次從內到外的大規模改革:

戰略上,聯想提出了“保衛+進攻”的新戰略,保衛傳統PC地位的同時,對PC+領域展開進攻,既在平板電腦領域同時在Android和Windows兩大操作系統展開角逐,也在智能手機領域突破高端市場和全球市場,同時加大對企業級市場的拓展力度。

業務模式上,聯想為了更好的突出優勢完成了架構重組,建立了Lenovo和Think兩大業務集團,打造端到端整合的高效業務模式;新建北卡制造廠、巴西Itu工廠及武漢移動設備生產基地,加強自主生產制造能力。

在創新上,聯想加強了硬件、軟件和應用三位一體的端到端的創新,推出了近年在CES上大熱的智能桌面Horizon、Yoga平板筆記本以及YOGA平板電腦等,而且開發周期更短,更新換代更快。

在品牌上,聯想開始嘗試促進品牌年輕化、時尚化、高端化,通過年輕人喜聞樂見的娛樂營銷、體育營銷和時尚營銷這三大主題營銷打造了新的品牌形象。此外,為迅速突破高端市場,還發布了全新的高端子品牌VIBE。

在渠道上,聯想堅持開放市場和運營商市場同時發力的雙渠道戰略;同時開設了頤堤港、東方新天地官方旗艦店及前門品牌形象店,此外也與多家電商展開了不同層面的合作。

對于一家傳統IT企業來說,幾年內完成如此復雜的動作,絕非易事,更遑論在這一過程中,聯想還完成了幾次海外并購,難度之巨,動作之大,遠超外界想象。

賭性與理性

聯想是如何做到的?楊元慶稱,聯想的移動互聯轉型早在多年以前就已開始,在聯想從當年那場多元化嘗試收縮之后,只保留了兩大業務,一個是PC,另一個就是手機。

在那場被視為失敗的多元化運動中,聯想被迫退出了多個市場,但手機業務除外,雖然當時手機虧損得厲害,但楊元慶從技術和財務多種角度分析,都堅信手機是聯想需要投資未來的“種子項目”。

進入國際化初期,聯想對移動互聯時代有了更加清醒的認識和明確的探索,雖然手機業務被迫賣掉,但聯想研究院依然不放棄對“手持計算設備”的研究,并開始了相關技術和產品的積累。

沒有多少人知道,2008年聯想就做出了自己的手持計算設備Beacon(燈塔),這款產品的鍵盤與兩年后樂phone的專用鍵盤幾乎一樣,同樣的例子還有被視為平板與筆記本完美融合的Yoga產品,這款產品的轉軸設計也都是幾年前的研究產物。

在方向和技術上強調賭性,是聯想能夠迅速轉型的原因之一,但在市場與制造上強調理性,也是聯想不可或缺的優勢。

一個例子是,通過貼近客戶的前端,聯想能準確了解客戶的需求,然后通過垂直整合的后端,快速開發出產品并推向市場,滿足客戶的需求。在這個過程中,聯想與戰略合作伙伴建立的更加緊密的合作關系,以確保沒有任何零部件會成為我們創新和制造的瓶頸。

為了鞏固產品的產量,聯想還不斷加強自主生產制造的能力,已經建成投產的成都、合肥、巴西和北卡制造廠,以及馬上即將投產的武漢移動互聯產業基地,都進一步完善了制造布局,保證了生產的穩定。

更為理性的例子是,在越來越多的市場上,在歐洲、日本、巴西等地,聯想放棄了一城一地的爭奪,改以資本的方式進行整合,現在,并購已經是聯想實現增長的戰略之一。

同樣的理性還體現在聯想在國際業務的冷靜之上,盡管轉型初見成功,但楊元慶還是希望手機業務在中國和新興市場取得成功之后,再進入美國等成熟市場,不打無把握之仗。

危機感與下一步

盡管有了一定成績,但楊元慶稱,PC+戰略是一個長期戰略,絕不會一蹴而就。聯想的PC+戰略從提出到現在才只有一年多的時間,雖然已經取得了非常令人滿意的進展,但距離成為PC+時代的全球領導者這一長期目標還有很長的路要走。

談及PC+戰略的下一步,他表示會再接再厲,爭取首先在“PC+平板電腦”領域實現突破,登上一個山峰還會看到更高的山峰,在贏得智能手機和平板電腦市場后,最終決勝PC+時代。

對于PC+之后的市場,聯想仍然處于思考之中,楊元慶相信,聯想只要一如既往立足用戶需求、密切洞察行業發展趨勢,迅速識別和把握新的市場機遇,一定能夠以差異化的創新產品開辟嶄新的市場。

談及未來,楊元慶認為,IT行業正呈現出計算化、移動化、消費化及人性化的四大趨勢。未來幾乎所有的智能終端設備都會具有計算能力,移動設備將無處不在。而且人與機器間的交互也將更加簡單、方便和人性化。

他承認,可穿戴設備確實是在此方向進行的有益探索,代表了未來移動終端的一大發展方向和趨勢,比如聯想研究院也正在對可穿戴設備進行研究,未來會繼續在該領域保持研發力度。但他也認為現在有很多技術還沒有實現突破,很難進入實用階段。

聯想對未來發展有著清楚的規劃,對可能經歷的困難也有清醒的認識。聯想提出PC+戰略后,對很多方面做出調整,聯想并沒有被大企業病拖累,其銳意進取的態度值得肯定。


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