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HR經理的職業生涯修煉

作者: 《中外管理》  上傳時間:2013-04-09  瀏覽:60

  HR如果能在老板們通常最為關心的招聘與績效領域更有所長,得到重用的機會將會更多;而要想有更大的成功,就必須努力修煉“聚焦問題解決”這樣的心理特質。

  一次,筆者在一個HR論壇上做有關HR職業生涯的演講,沒想到現場引起了幾百名HR的強烈反響。驚訝之余恍悟:雖然我們HR人整天忙于招聘和面試別人,但知人難,自知更難:所以也需要一面能夠客觀呈現的鏡子,幫助梳理自身在職業生涯發展中需要注意的要點。現將筆者在獵頭公司針對HRD及CHO崗位八年多的招聘經驗逐一梳理,以供借鑒和參考。

  HRD的專業成長路徑

  職業通道:條條大路通HRD

  經常有HR工作者向筆者咨詢,通過怎樣的通道能成長為HDR,想知道從眼下工作入手,如何為未來成長為HRD做準備。

  其實單就以HRD職位為目標的發展通道而言,在筆者過去八年看過的逾千份HRD簡歷中,有從招聘崗位晉升的,有從培訓情位晉升的,有從績效薪酬崗位晉升的,有從HR-BP(HR業務合作伙伴)崗位晉升的,有從行政管理崗位轉過來的,有從總裁助理崗位轉過來的,有從業務管理崗位轉過來的,也有從人力資源咨詢公司招過來的……可以說各種背景的都有。所以,事實告訴我們“條條大路通HRD”。

  招聘與績效:成長為HRD必須精通的專業模塊

  以終為始,企業老板對人力資源工作最關注的問題就是HRD需要鉆研的問題。筆者匯總分析了這些年接到的各種類型企業HRD或HRVP崗位的招聘需求,尤其是那些與企業老板面談時獲取的一手信息,提煉到的核心關注點有兩個:一是招聘,二是績效。

  長期以來,招聘都是企業HR的第一要務,在很多人心里甚至把HR等同于招聘。筆者就幾次聽到企業老板抱怨前任HRD“人都招不來,還做什么HR”,顯然做好招聘工作被視為合格的標準。所以,通往HRD的成長道路上,首先要修煉自己成為一名招聘專家,要既能夠有效建立暢通的招聘渠道,同時又能為關鍵崗位選拔配置到合適的人才,而后者直接關乎企業戰略能否達成與達成的程度。目前很多中小規模的企業,一旦找到有利的競爭機會,就會迅速進入規模擴張期,HRD的招聘能力便成了企業首要考察的目標。

  企業的本質都是要追逐利潤的,利潤的獲取與內部員工創造的剩余價值水平密切相關。所以,如何能提高人均效益始終都是老板們最心焦的事。而我們HR負責的績效管理工作不正是通過合理的制度設置,激發員工的工作動機,為企業創造更高效益嗎?至于我們的招數是胡蘿卜還是大棒,只要有利于績效目標的達成,老板都愿意嘗試。這也是為什么那么多從國外舶來的績效管理工具,雖價值不菲,也被我們的企業老板們照單全收的重要原因。同樣,有能力幫助老板解決這個問題的HRD,薪酬的漲幅一定也是最快的。所以,能解決關鍵問題就是硬道理。

  能定向積累招聘與績效專業經驗的崗位

  基于上述分析,如果我們需要定向積累招聘與績效的管理經驗,并成長為相關專業人士,通常有以下幾個常規路徑可供參考選擇。

  一是任職中大型企業的招聘經理或績效經理職位。通常有兩類人相對容易成功應聘或轉崗到該類崗位:一類是具有同一序列該崗位經驗的,如招聘主管晉升為招聘經理,績效主管晉升為績效經理,或中小規模企業的招聘經理因為能力出色應聘成為更大規模企業的招聘經理,或獵頭公司資深顧問應聘為企業招聘經理等等。另一類是內部員工轉崗,如原來負責某個模塊人力資源管理工作兩三年,工作業績出色,希望內部轉崗,又有一定擬轉崗位工作基礎,可被公司作為一種挽留人才的激勵方式,轉崗為個人期望的績效經理或招聘經理崗位。

  二是大型企業的HR-BP職位,中型企業的區域人力資源經理職位,分子公司人力資源經理職位等,這類職位的主要特點就是“全”。在這類崗位工作,通常會比較全面地接觸HR的各個模塊,而且在集團總部推行各個模塊的新方案時,都會作為具體執行人直接與一線對接,實際解決問題的經驗相對豐富。

  三是人力資源咨詢公司咨詢顧問職位。至少兩年的人力資源咨詢公司項目經歷,能夠相對系統地學習到某些人力資源管理模塊的專業知識,而這樣的資歷也將是進入大型公司做HR經理或相關管理者的橋梁。當然,咨詢公司的專業水準和項目難度也是更深層的決定因素。

  HRD的晉升渠道,雖然條條道路都通向HRD崗位,但晉升的渠道無外乎兩條,內部晉升和外部應聘。

  內部晉升重在積累信任

  筆者做過認真的分析,發現專業背景方面沒有先天優勢的,比如你不是人力資源專業畢業,或者職業生涯不是從人力資源工作開始,甚至做了多年其他崗位后才轉做人力資源的……這些情況最適宜走內部晉升的渠道。因為內部晉升拼的最重要的是信任。

  例如,一位朋友從做行政管理工作轉到人力資源經理,再轉到集團人力資源總監,而今則是該集團的人力資源副總裁。他的經歷有什么值得借鑒呢?我發現其成功經驗和我們曾經學過的物理中的Action和Reaction實驗非常有相似性,簡單地說就是他首先在行動上對老板投入了百分百的理解和支持,經過一些事情和時間的考驗,老板回饋了他無價的信任,而伴隨信任而來的往往就是更大的權貴。具體來講,他在工作中總是把正確理解老板的意圖放在第一位,不管是當面確認還是之后下功夫從其他渠道補全信息。所以同樣開一個會,老板出一個方案和老板說一句話,他通常都能馬上反應出老板想要什么,然后往往在別人會有不同意見、有反對聲音的時候,他會很恰當地幫老板把話接下來,并提出合理的支持意見。如同我們一樣,老板也是人,也有強烈的被理解、被接納、被支持的需要;而且凡是在公司謀求新發展、推行新方案、貫徹新思想時,老板面對的各方面阻力都是非常大的,總是在這樣關鍵時刻表現出堅定的理解和支持的下屬,任誰都會格外看重的。而且他難能可貴的是,除了態度支持,他在會后更是不遺余力地勤奮付出,認真執行到底。所以,最后他收獲了老板的信任。在信任面前,背景是怎樣都不再那么重要了。這堪稱最高超的政治智慧。外部應聘要看經驗的匹配性

  如果要外部應聘,就屬于跨平臺晉升,這時候雙方對對方往往全無認知,不存在是否信任的感情因素,只能看其經歷和能力與崗位需求的匹配性。所以,跨平臺競爭往往遇到的對手會更多,對方挑剔的東西也會更多。但總體上講,成功的跨平臺晉升還是有規律可循的,我們暫且簡單總結為“相似最大化”原則。

  例如,一位大型企業某業務單元的人力資源高級經理,曾在工作轉換時向筆者咨詢,因為她看了很多機會有些猶豫不定,其中當時在談的、她感覺最好的平臺有兩個。一個是一家發展穩健的中型企業人力資源總監職位,還有一個是一家快速發展中企業的人力資源總監職位。從當時聽到的信息,我給她的反饋是后面這家看起來匹配性更高。理由是第二家公司與她現有公司行業相同,員工規模和她目前管理的業務單元規模相似,這會使她已經積累的招聘資源、經驗,以及基于對員工需求的深刻理解而進行的有效的績效管理、文化管理等經驗能充分釋放;而且公司仍在成長階段,會給她充分的延展空間,容她一起成長。正如最初的預測,同樣時間的接觸,第二家公司先給她發了錄用通知,而第一家還在考慮,想要進一步增加溝通,并與其他人選做比對。她最后拒絕了第一家繼續流程的邀請,選擇了第二家。事實上,第一家公司的老板筆者也很熟,事后側面了解到該老板的反饋是:“能力不錯,是個不錯的備選,但對我們這個平臺的把控性我還不能確定……不是最理想的,但可以繼續溝通”。

  由這個案例不難看出,跨平臺發展時,對方首要看重的是經驗的匹配性,因為外部招聘通常都是以給對方高于內部漲薪的薪酬待遇為代價吸引來的,對等的要求就是“來了就能解決問題”。所以,反過來回到上面提到過的定向積累經驗問題,我們也要這樣以終為始地考慮問題,考慮怎樣為即將到來的這重要一跳做好積累。比如,如果你在第一家做招聘主管,第二家做招聘經理,當要換第三家時,主動找到你的肯定還是招聘管理崗位,甚至會有招聘經理或高級招聘經理職位為你大幅漲薪,但是你要想成功應聘績效經理的可能性就太小了,而應聘一個小公司的人力資源經理的可能性則會非常大。當然,如果你看在錢的份上選擇了高級招聘經理的崗位,那你的第四份工作可能就是招聘總監,然后你可能就要沿著這條路走下去,不管你愿不愿意,都很難轉去做其他模塊。這里面根本的問題就在于,要想轉崗拓展其他模塊的經驗,通過跨平臺的渠道是很難實現的。當然例外的情況是,該公司目前亟待解決的問題正好是你擅長的那個模塊,比如筆者有個朋友是一直沿著培訓序列晉升發展的,后來做了幾家公司的培訓總監,最近到一家公司做人力資源副總裁去了,因為那家公司亟待解決企業文化問題。再比如,一位HR朋友之前一直做招聘,后來趕上一家快速成長的公司亟待擴張,便把她招去做了HRD.她后來和該公司一起發展,而且公司已經沖刺上市了。

  優秀HRD的心理特質

  為了研究什么樣的HR最具有成長為HRD的潛能,筆者曾用自己找到的一個兼容性非常好的測評工具做了一個小范圍的樣本研究,試圖找到他們身上的共性心理特質。研究對象是13個大型上市公司(有國內上市,也有海外上市)的CHO,性別結構是11位女性,2位男性。測評結果顯示:如果用DISC工具解釋,他們都有D型特質;如果用PDP工具解釋,他們都有老虎型特質;如果用樂嘉的色彩理論解釋,他們都有黃色性格。

  如果我們把這些用不同測評工具的叫法,用統一的描述來解釋,他們共同的特質就是六個字——聚焦問題解決。這里有兩層含義:第一是聚焦于問題,第二是聚焦于問題的解決。

  快速準確發現關鍵問題

  在逐個訪談中,最明顯的發現是:他們在工作中都像雷達一樣,能夠在復雜的局面中迅速定位到關鍵問題。因為通常而言,任何一位CHO空降到一家新平臺時,遇到的有待他解決的問題都不會只是某一個,而往往是一大堆。在一堆問題中,從哪個問題開始著手,哪個問題的解決會起到像多米諾骨牌一樣的連鎖解決效應,這樣的判斷能力本身就是一種卓越的智慧。這種智慧的背后,我們細想就會發現,它就是一種全局觀。它意味著想要成為HRD,想要成為CHO,我們必須要跳出HR操作層面的思維,訓練自己力求和公司經營者具有同樣的思考問題的角度。

  將精力聚焦于問題的解決

  聚集于問題解決也包含兩個層面:一是圍繞如何解決問題,整合一切人和物的資源,這需要超強的資源整合能力;二是所有的工作進程,包括溝通,都以聚集如何解決問題為導向,不偏離這個目標,不耗散無關的情緒。與之相應,工作場所中其實很多職業發展不順利的人,主要問題都是在工作進程中經常發生與問題解決無關的人際沖突,不但耗散了很多無端的情緒,最后還把工作問題演變成個人恩怨。其核心問題都是沒有聚焦于問題的解決。

  綜上所述,作為HR來說,可謂條條大路都可以通往HRD/CHO/HRVP的職位,但是如果你在老板們通常最為關心的招聘與績效領域能更有所長,得到重用的機會將會更多;當然我們也不能忽略內部晉升靠信任,外部應聘看經驗匹配性這樣的常理;同時要想有更大的成功,就必須努力修煉“聚焦問題解決”這樣的勝任心理特質。



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關鍵字: HR 職業生涯

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